Положение о системе кпэ на нефтеперерабатывающем заводе

1.1. Положение о ключевых показателях эффективности деятельности [наименование должности руководителя] (далее – Положение) разработано в соответствии с законодательством РФ и [наименование учредительного документа организации].

Эффективность деятельности – оценка достижения сотрудником поставленных целей и задач.

Система мотивации – формы материального и нематериального стимулирования, осуществляемые организацией в отношении руководителя по результатам эффективности деятельности.

Ключевые показателя эффективности (KPI – Key Perfomance Indicator) – количественные показатели, позволяющие оценить эффективность деятельности сотрудника.

Вознаграждение руководителя – оплата труда руководителя, состоящая из постоянной и вариационной частей.

Постоянная часть вознаграждения руководителя – вознаграждение, которое не зависит от результатов работы руководителя и организации в целом.

Вариационная часть вознаграждения руководителя – вознаграждение, которое зависит от результатов работы руководителя и организации в целом.

1.3. Ключевые показатели эффективности разработаны на основе анализа стратегических целей и задач организации.

1.4. Оценка достижения сотрудником ключевых показателей эффективности производится по окончании каждого отчетного периода. Отчетный период равен [месяцу, кварталу, др.].

1.5. Регулярный пересмотр и актуализация системы ключевых показателей эффективности осуществляется не реже, чем 1 раз в 2 года. Контроль за своевременностью актуализации ключевых показателей эффективности осуществляет [наименование должности].

2.1. Целью системы мотивации является повышение эффективности деятельности руководителя, а как следствие и организации в целом.

2.2. Поставленная цель достигается через создание и внедрение принципов мотивации:

Система мотивации представляет собой совокупность форм и методов стимулирования сотрудника (материальные и нематериальные формы поощрения и наказания).

Применяемая в соответствии с настоящим Положением система мотивации напрямую зависит от результатов деятельности руководителя организации за отчетный период.

Система мотивации открыта и понятна сотруднику, существует четко прослеживающаяся взаимосвязь между эффективностью деятельности сотрудника и системой поощрений, наказаний.

Оценка эффективности деятельности руководителя организации производится на регулярной основе, в конце каждого отчетного периода.

При осуществлении оценки эффективности деятельности руководителя в расчет принимаются все обстоятельства и факторы, имевшие место быть в отчетном периоде.

Соблюдение баланса между материальными и нематериальными формами поощрения.

– награждение благодарственными письмами, почетными грамотами, знаками отличия;

– поздравление с праздниками, значимыми событиями от лица организации;

Решение о нематериальном стимулировании принимается [наименование должности или органа управления].

3.2. Система материального стимулирования включает в себя постоянную и вариационную части вознаграждения руководителя.

3.2.1. Постоянная часть оплаты труда включает в себя должностной оклад и дополнительные выплаты и надбавки:

– должностной оклад устанавливается трудовым договором и не зависит от степени достижения руководителем поставленных целей и задач;

– дополнительные выплаты и надбавки выплачиваются в соответствии с действующим законодательством РФ. Помимо установленных нормативными актами руководителю выплачиваются следующие дополнительные надбавки: [вписать нужное, например, за непрерывный стаж работы в организации].

3.2.2. Установленные настоящим Положением дополнительные надбавки рассчитываются: [вписать нужное, например, в процентном соотношении к должностному окладу. От 5 до 10 лет непрерывной работы – 10%; от 10 до 20 лет – 15%; свыше 20 лет – 20% от должностного оклада руководителя].

3.3. Вариационная часть оплаты труда руководителя состоит из премии.

3.3.1. Размер премии руководителя зависит от степени соответствия фактических значений KPI запланированным за конкретный расчетный период.

3.3.2. При расчете премии учитываются следующие показатели: [вписать нужное, например, KPI1 – чистая прибыль организации, KPI2 – рентабельность продаж, KPI3 – производительность труда, KPI4 – выручка от продаж].

ЧПплан – планируемая на расчетный период чистая прибыль организации.

ПТплан – планируемая на расчетный период производительность труда в организации.

3.3.4. Премия руководителя рассчитывается в процентном соотношении KPI к должностному окладу:

Http://prom-nadzor. ru/content/polozhenie-o-klyuchevyh-pokazatelyah-effektivnosti-kpi-rukovoditelya

1 Страница 1 УТВЕРЖДЕНО: Советом директоров ОАО «Фонд инвестиционного развития Забайкальского края» Протокол 2 от 20 октября 2014г. ПОЛОЖЕНИЕ о системе ключевых показателей эффективности деятельности Открытого акционерного общества «Фонд инвестиционного развития Забайкальского края» 1. Общие положения 1.1. Настоящее Положение о системе ключевых показателей эффективности деятельности Открытого акционерного общества «Фонд инвестиционного развития Забайкальского края» (далее – Положение) разработано в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, Забайкальского края, Уставом и иными внутренними нормативными документами Открытого акционерного общества «Фонд инвестиционного развития Забайкальского края» (далее Общество) Настоящее Положение определяет структуру и систему показателей эффективности деятельности Общества, характеризующих результаты финансово-хозяйственной деятельности Общества В настоящем Положении используются следующие термины и определения: Эффективность деятельности Общества комплексная оценка конечных результатов использования активов, трудовых и финансовых ресурсов Общества за определенный период времени; Система ключевых показателей эффективности (система КПЭ) совокупность взаимосвязанных индивидуальных численных показателей, посредством которых оценивается эффективность деятельности Общества; Ключевой показатель эффективности (КПЭ) оценочный критерий, используемый для определения эффективности деятельности, поддающийся количественному измерению и являющийся значимым с точки зрения задач Общества Настоящее Положение разработано в целях: совершенствования системы корпоративного управления и системы оценки эффективности деятельности Общества; обеспечения формализованного подхода к организации оценки результатов финансово-хозяйственной деятельности Общества; совершенствование условий и порядка определения вознаграждения сотрудников Общества Достижение целей призвано обеспечить решение основных задач: оценку эффективности деятельности Общества; выявление наличия проблем финансово-хозяйственной деятельности Общества и анализ их возникновения; корректировку основных целей деятельности Общества и способов их достижения; формирование достоверной отчетности о достижении ключевых показателей. 2. Система ключевых показателей эффективности 2.1. Система КПЭ строится на основе следующих принципов: прозрачности и измеряемости показателей; минимальной достаточности показателей; комплексной характеристики основных процессов деятельности Общества; контроля отклонений от установленных плановых значений ключевых показателей, который обеспечивает своевременное реагирование на возникновение критических ситуаций и принятие мер по предотвращению возможных негативных последствий; ориентированности на рост финансовых и улучшение хозяйственных результатов.

2 2.2. В рамках системы КПЭ Общества применяются показатели, характеризующие: обеспечение деятельности Общества; инвестиционную деятельность; микрофинансовую деятельность; финансово-экономическую деятельность Перечень КПЭ, используемых для ежеквартальной оценки эффективности деятельности Общества (далее ежеквартальные КПЭ), а также критерии их оценки закреплены в Приложении 1 к настоящему Положению. Перечень КПЭ, используемых для ежегодной оценки эффективности деятельности Общества (далее ежегодные КПЭ), а также критерии их оценки закреплены Приложением 2 к настоящему Положению Ежеквартальные КПЭ Плановые значения КПЭ на каждый квартал подлежат утверждению Советом директоров на основании предложений Генерального директора Общества в следующие сроки: на 1 квартал не позднее 25 января; на 2, 3 и 4 кварталы ежеквартально, не позднее десятого числа первого месяца текущего квартала Оценка показателей ежеквартальных КПЭ осуществляется путем сравнения значений показателей, рассчитанных по итогам соответствующего периода деятельности Общества, и установленных плановых значений данных показателей Оценка значений ежеквартальных КПЭ производится в зависимости от диапазона, в котором находится величина конкретного показателя: недостигнутый неприемлемый (значение фактического показателя меньше запланированного и не имеет положительной динамики относительно значения, достигнутого в предшествующем периоде); недостигнутый приемлемый (значение фактического показателя меньше запланированного, но имеет положительную динамику по отношению к значению показателя, достигнутого в предшествующем периоде). достигнутый (значение фактического показателя равно либо незначительно превышает плановое значение); достигнутый выше запланированного (значение фактического показателя существенно превышает запланированное значение). В случае несоответствия значений отдельных фактических показателей ежеквартальных КПЭ, запланированным значениям, может осуществляться их качественный анализ, с целью получения объективной оценки причин, факторов и условий, повлиявших на отклонение, в результате чего оценка может быть установлена иным образом Сравнение плановых и фактических показателей ежеквартальных КПЭ производится следующим образом: в случае, если значение фактического показателя меньше запланированного и не имеет положительной динамики относительно значения, достигнутого в предшествующем периоде (недостигнутый неприемлемый уровень), то критерий оценки эффективности в баллах по данному показателю КПЭ принимается равным 0; в случае, если значение фактического показателя меньше запланированного, но имеет положительную динамику по отношению к значению показателя, достигнутого в предшествующем периоде (недостигнутый приемлемый уровень), то критерий оценки эффективности в баллах по данному показателю КПЭ умножается на коэффициент 0,5; в случае, если значение фактического показателя равно либо незначительно превышает плановое значение (достигнутый уровень), то критерий оценки эффективности в баллах по данному показателю КПЭ умножается на коэффициент 1. в случае, если значение рассчитанного фактического показателя существенно превышает запланированное значение (перевыполнение плановых показателей), то критерий оценки эффективности в баллах по данному показателю КПЭ умножается на коэффициент 1,5 балл. Страница 2

3 Полученные результаты по каждому показателю суммируются для формирования обобщенного значения КПЭ в баллах за соответствующий период В зависимости от размера обобщенного значения ежеквартального КПЭ в баллах определяется уровень: 0-40 баллов недостигнутый неприемлемый; баллов недостигнутый приемлемый; баллов достигнутый; более 100 баллов достигнутый выше запланированного Ежегодные КПЭ Плановые значения КПЭ на новый финансовый год определяются отраслевым органом исполнительной власти Забайкальского края, курирующим деятельность Общества, и подлежат утверждению Советом директоров не позднее 30 мая Оценка выполнения показателей ежегодных КПЭ осуществляется на основе расчета процентного соотношения плановых и фактических величин. Оценка уровня достижения плана по каждому показателю приведена в Приложении Перечень ключевых показателей оценки эффективности деятельности для подразделений Общества, порядок и условия их применения утверждаются генеральным директором Общества. 3. Контроль за выполнением системы ключевых показателей экономической эффективности 3.1. Контроль за выполнением системы КПЭ осуществляется Советом директоров Общества на основании отчета генерального директора Общества. Отчет составляется в произвольной форме и должен содержать наименование КПЭ, критерий оценки, плановое и фактическое значение КПЭ за отчетный период, а также пояснения по фактически достигнутым показателям Анализ достижения Обществом значений КПЭ осуществляется Советом директоров в следующие сроки: за первый квартал до 30 апреля текущего года; за второй квартал до 30 июля текущего года; за третий квартал до 30 октября текущего года; за четвертый квартал до 31 января года, следующего за отчетным; за отчетный год до 1 мая года, следующего за отчетным. В случае отклонения значений отдельных фактически достигнутых показателей КПЭ от запланированных значений в Отчете может содержаться описание и анализ причин, повлекших указанные отклонения По результатам рассмотрения Отчета, в случае недостижения запланированного значения показателя Советом директоров могут быть выработаны предложения и рекомендации по минимизации или устранению негативных факторов, влияющих на результаты деятельности Общества. 7. Заключительные положения 7.1. Настоящее Положение вступает в силу с момента его утверждения Советом директоров Общества Настоящее Положение может быть дополнено и изменено решением Совета директоров В случае изменения законодательства Российской Федерации или Устава Общества, в связи с которыми отдельные статьи настоящего Положения вступят с ними в противоречие, Положение применяется в части, не противоречащей действующему законодательству Российской Федерации и Уставу Общества, а указанные статьи Положения подлежат изменению на ближайшем заседании Совета директоров в установленном порядке Перечень ключевых показателей оценки эффективности может быть изменен как по структуре, так и по количеству решением Совета директоров Общества в зависимости от задач, поставленных перед Обществом, и общей экономической ситуации в стране. Страница 3

4 ПРИЛОЖЕНИЕ 1 к Положению о системе ключевых показателей эффективности деятельности Открытого акционерного общества «Фонд инвестиционного развития Забайкальского края» Ежеквартальные ключевые показатели эффективности деятельности Открытого акционерного общества «Фонд инвестиционного развития Забайкальского края» п/п Наименование ключевого показателя эффективности (КПЭ) Критерии оценки эффективности в баллах 1. Обеспечение деятельности Общества 1.1. Информационная открытость Общества, проведение информационно-разъяснительной 2 работы, а также популяризация деятельности Общества Количество рекламных и информационных мероприятий по деятельности Общества, (шт.) Оптимизация и поддержание работоспособности web-сайта «Фонд инвестиционного 1 развития Забайкальского края» (количество посещений, количество обновлений информации), (шт.) 1.2. Обеспечение повышения квалификации персонала: количество мероприятий, направленных 2 на повышение квалификации или профессиональную подготовку работников Общества, (шт.) 1.3. Отсутствие невыполненных решений органов управления Общества, поручений органов 1 исполнительной власти Забайкальского края, вступивших в законную силу судебных актов о нарушениях, повлекших неисполнение или ненадлежащее исполнение уставных задач Общества, (%) Итого совокупная значимость всех критериев по разделу 5 2. Инвестиционная деятельность 2.1. Количество разработанных, сопровождаемых проектов/количество проектов, разработанных 30 и принятых на сопровождение в отчетном периоде, (шт.) 2.2. Количество мероприятий по вопросам инвестиционной деятельности, инициированных 15 ОАО ЗабИнвестФонд» (количество совещаний, конференций, семинаров и т. д.), (шт.) 2.3. Проведение мероприятий по поиску и привлечению инвесторов, формирование 11 положительного имиджа Забайкальского края Оптимизация и поддержание работоспособности web-ресурса «Инвестиционно – 3 Плановое значение на квартал 20 года Страница 4

5 градостроительный паспорт Забайкальского края» (количество посещений, количество обновлений), (шт.) Организация проведения, участия в выставках, ярмарках и форумах, (шт.) Территориальный маркетинг. Разработка специальных инструментов воздействия на 5 инвестора (брендирование, путеводитель инвестора, мультимедиа и интерактивный презентационный материал, инвестиционный портал Забайкальского края), (шт.) 2.4. Количество профинансированных инвестиционных проектов, находящихся на 7 сопровождении Общества, (шт.) Итого совокупная значимость всех критериев по разделу Микрофинансовая деятельность 3.1. Эффективность размещения средств по программе микрофинансирования (отношение 10 портфеля микрозаймов к общему объему имеющихся средств), (%) 3.2. Выполнение показателя ликвидности микрофинансовой организации, (%) Выполнение показателя достаточности собственных средств микрофинансовой организации, 5 (%) Риск портфеля уровень просроченной задолженности в общем портфеле займов, (%) Количество созданных и сохраненных рабочих мест, (шт) Наличие рейтинговой оценки эффективности микрофинансовой деятельности Общества, (%) 2 Итого совокупная значимость всех критериев по разделу 32 ИТОГО Расчет производится по методике ЦБ РФ (указание 3263-У от г.) 2 Расчет производится по методике ЦБ РФ (указание 3263-У от г.) Страница 5

6 Ежегодные ключевые показатели эффективности деятельности Открытого акционерного общества «Фонд инвестиционного развития Забайкальского края» Критерии оценки эффективности в Наименование ключевого показателя эффективности (КПЭ) % к плану ПРИЛОЖЕНИЕ 2 к Положению о системе ключевых показателей эффективности деятельности Открытого акционерного общества «Фонд инвестиционного развития Забайкальского края» п/п Финансово-экономическая деятельность 1 Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных платежей), (тыс. рублей) менее 95% включительно -25% 2 Чистая прибыль, (тыс. рублей) в случае если при утверждении данного показателя отраслевым органом не установлен данный -10% показатель менее 0% -25% 3 Дивиденды, подлежащие перечислению в краевой бюджет, (тыс. рублей) в случае если при утверждении данного показателя отраслевым органом не предусмотрено -10% перечисление дивидендов в краевой бюджет Плановое значение на 20 год Страница 6

7 % -30% 4 Стоимость чистых активов, (тыс. рублей) менее 0% – 25 % 5 Привлечение средств, включая бюджетные и внебюджетные источники, (тыс. рублей) 0% – 5 % 6 Достаточность собственных средств микрофинансовой организации, (%) 3 невыполнение – 5 % выполнение (нормативное значение показателя 15%) 30% 7 Ликвидность микрофинансовой организации, (%) 4 невыполнение – 5 % выполнение (нормативное значение показателя 70%) 30% 3 Расчет производится по методике ЦБ РФ (указание 3263-У от г.) 4 Расчет производится по методике ЦБ РФ (указание 3263-У от г.) Страница 7

Http://docplayer. ru/26077851-Polozhenie-o-sisteme-klyuchevyh-pokazateley-effektivnosti-deyatelnosti. html

Совет директоров ОАО «Газпром» утвердил Положение о ключевых показателях эффективности (КПЭ) компании.

Документ разработан с учетом подготовленных Минэкономразвития России и Росимуществом Методических указаний, а также действующих в «Газпроме» КПЭ компании.

Положение определяет понятия и систему ключевых показателей эффективности, их основные группы, цели, задачи и предъявляемые к КПЭ требования.

Документ также закрепляет ключевые показатели эффективности для оценки деятельности руководящих работников «Газпрома», мотивации членов Совета директоров компании и принятия кадровых решений. В данную группу КПЭ вошли, в том числе показатели «Рентабельность инвестиций акционеров» (TSR) и «Рентабельность акционерного капитала» (ROE) с общим удельным весом 30 % от всех КПЭ данной группы.

В «Газпроме» система КПЭ действует с 2006 года. Она представляет собой совокупность критериев, характеризующих результаты деятельности компании и ее дочерних обществ.

В «Газпроме» также сформирована система планирования с использованием стратегических целевых показателей. Она является аналогом системы ключевых показателей эффективности, которыми оперируют мировые энергетические компании, учитывает специфику деятельности «Газпрома» и перспективы его развития.

В соответствии с Перечнем поручений Президента РФ от 5 июля 2013 года, госкорпорациям, госкомпаниям, ГУПам и хозяйственным обществам, в уставном капитале которых доля государства в совокупности превышает 50%, необходимо обеспечить принятие ключевых показателей эффективности для оценки работы менеджмента, которые должны учитываться при принятии решений об оплате труда и кадровых решений.

Во исполнение Перечня поручений Минэкономразвития России совместно с Росимуществом были разработаны методические указания по применению этими организациями ключевых показателей эффективности. Методические указания одобрены Правительством РФ. Они предусматривают типовую структуру системы ключевых показателей эффективности и виды КПЭ (финансово-экономические и отраслевые), их взаимосвязь с мотивацией членов органов управления компании и другие параметры.

Http://www. gazprom. ru/press/news/2014/october/article204026/

По итогам успешной реализации системы мотивации топ-менеджеров в 2011 г. принципы премирования были распространены на руководителей Аппарата управления Компании и Обществ Группы.

Начиная с 2009 Года в компании создана и успешно реализуется система мотивации топ-менеджеров ОАО «НК «РОСНЕФТЬ», основанная на выполнении показателей эффективности.

Принципы и порядок годового премирования идентичны для всех категорий руководителей в Аппарате управления Компании и Обществах Группы и закреплены в Положениях о годовом премировании (утв. решением Совета директоров от 28.12.2011, Протокол № 9) и Положении Компании «Система показателей эффективности» (утв. решением Совета директоров от 09.12.2014, Протокол № 12).

Основной целью внедрения системы показателей эффективности Компании является перевод Стратегии развития Компании и Долгосрочной программы развития Компании в форму конкретных показателей оперативного управления, оценка текущего состояния их достижения и создание основы для принятия эффективных управленческих решений.

    ориентированность на выполнение Стратегии Компании, показателей Долгосрочной программы развития Компании; ориентированность на постоянное улучшение финансовых и производственных (отраслевых) результатов Компании; снижение затрат отчетного периода относительно прошлого в сопоставимых условиях; сбалансированность и комплексность показателей, обеспечивающих мотивацию на достижение приоритетных целей Компании; прозрачность, измеримость, минимальную достаточность и непротиворечивость показателей эффективности; каскадирование и декомпозицию показателей эффективности сверху вниз.

Система показателей эффективности Компании предусматривает как финансово-экономические показатели, такие как операционная прибыль (EBITDA), доходность на задействованный капитал (ROACE), совокупный доход акционеров (TSR), коэффициент долговой нагрузки (Чистый долг / EBITDA), показатели сокращения затрат, так и отраслевые показатели эффективности (объем добычи углеводородов, замещение запасов, выход светлых нефтепродуктов и т. д.).

    Коллективные показатели эффективности, перечни которых формируются на базе основных финансово-экономических и отраслевых показателей бизнесплана Компании и бизнес-блоков; Индивидуальные показатели эффективности, перечни которых формируются на основе задач стратегического характера, стоящих перед конкретным руководителем Компании.

Перечни и целевые значения показателей эффективности топ-менеджеров Компании устанавливаются решением Совета директоров с предварительным обсуждением на профильных комитетах на ежегодной основе. Так, показатели эффективности топ-менеджеров Компании на 2015 г. установлены решением Совета директоров от 03.04.2015, Протокол № 27.

В перечень коллективных показателей эффективности Компании и индивидуальных показателей эффективности Председателя Правления ОАО «НК «Роснефть» на 2015 г. включены такие показатели, как:

    Доходность на средний задействованный капитал (ROACE); Объем добычи и производства углеводородов; EBITDA; Коэффициент долговой нагрузки (Чистый долг / EBITDA); Отношение совокупной доходности акционеров ОАО «НК «Роснефть» (TSR) к среднеотраслевому уровню совокупной доходности акционеров по компаниям РФ; Снижение затрат отчетного периода относительно прошлого периода в сопоставимых условиях; Показатель по выполнению программы инновационного развития.

Анализ выполнения показателей эффективности для целей годового премирования руководителей и работников Компании осуществляется после подведения итогов деятельности Компании на основании аудированной консолидированной управленческой и бухгалтерской отчетности.

На ежегодной основе Службой внутреннего аудита Компании осуществляется аудит выполнения каждого коллективного и индивидуального показателя эффективности, установленного для целей годового премирования на отчетный период руководителям Компании и Обществ Группы. Результаты аудита о выполнении показателей эффективности топ-менеджеров выносятся на рассмотрение профильных комитетов.

Оценка деятельности топ-менеджеров рассматривается на комитете Совета директоров по кадрам и вознаграждениям. Решение о выплате и размерах годовых премий топ-менеджеров за отчетный период, которые зависят от выполнения установленных им показателей эффективности, утверждается Советом директоров ОАО «НК «Роснефть».

    факторы внешней среды; решения уполномоченных органов управления Компании, оказывающие влияние на выполнение КПЭ; изменения в методологии учета и расчета ключевых показателей эффективности, включая изменения в стандартах МСФО и прочей отчетности; прочие факторы по решению уполномоченного органа управления ОАО «НК «Роснефть» (в соответствии с Уставом ОАО «НК «Роснефть»), включая продажу / покупку активов и реструктуризацию деятельности Обществ Группы и бизнес-блоков.
    производить оценку вклада менеджмента Компании, учитывая конкретные достижения руководителей — держателей КПЭ, стимулируя тем самым повышение эффективности вне зависимости от влияния внешних условий; повысить качество бизнес-планирования, основанное на системе постоянного улучшения управляемых менеджментом Компании результатов деятельности; повысить прозрачность и аудируемость оценки выполнения КПЭ.

Нормализация КПЭ производится в соответствии с Методическими указаниями Компании «Нормализация показателей эффективности при анализе выполнения бизнес-плана Компании» № ПЗ-10 М-0004, утвержденными Приказом № 218 от 18.05.2015 и Положением «Порядок нормализации показателей эффективности при анализе и оценке деятельности менеджмента компании за отчетный период для целей годового премирования», утвержденным решением Совета директоров и введенным в действие Приказом № 214 от 18.05.2015.

По итогам 2014–2015 гг. показатели с учетом нормализации были выполнены. Значения основных показателей, входящих в КПЭ, представлены ниже. Причины отклонения фактически достигнутых значений от запланированных показателей представлены в Приложении № 1 к настоящему отчету.

Http://www. rosneft. ru/docs/report/2015/2.5.html

Помогите установить 1-2 KPI ( ключевые показатели эффективности) главному геологу компании.

Для того чтобы собрать в кучу и ответственность за стратегию разработки месторождения, инвестиции, планирование, добыча

3. План по финансированию/освоению бюджета по основной деятельности/инвестиционной деятельности/ГРР

2. План по исследованиям.. ну можно же количесвтенно добить в ущерб качеству. гнаться за штуками. тоже не подходит

ГРР – это геологоразведочные работы. на некоторых предприятиях это основная статья расходов. очень важно выполнить то что запланировано как с точки зрения выполнения лицензионных соглашений, так и с точки зрения освоения бюжета.

По 3. пункту все просто. у каждого главного геолога есть план по деньгам, который делится по видам деятельности. Операционная деятельность (затраты на геофизику при КРС, специальные исследования), инвестиционная деятельность (в разных компаниях по разному, может сидеть и бурение новых скважин, бурение боковых стволов и затраты на геофизику/отбор керна/геологическое сопровождение при бурении). Расходы будущих периодов (исследовательские работы сторонними конторами, программное обеспечение). могу ошибиться с разносом затрат, вы если экономист то вам виднее.

По п.2 Количество исследований (обязательный минимум) указан в проекте на разработку месторождений и утвержден в Протоколе ЦКР. если Главный геолог не будет исполнять эти требования то при следующей защите проекта или дополнения его ЦКР Роснедра может просто завернуть и сказать что недостаточно провели.

По п.1 Это вообще первый пункт во всех предприятиях по КПЭ для Главного геолога и Главного инженера. невыполнение данного пункта это и прибыль предприятия и цена должности.

Вы уверены, что “главный геолог” находится точно на своем месте, если он даже не знает, в чем измеряется его KPI? :-)))

По сути: на память приходит KPI по суточной добыче, по затратам на проведение ГТМ, по приросту ресурсной базы, по внедрению каких-то новых технологий, по успешному прохождению ключевых вех в разработке месторождений (например, “Начало реализации системы ППД” ..

Вы уверены, что “главный геолог” находится точно на своем месте, если он даже не знает, в чем измеряется его KPI? :-)))

По сути: на память приходит KPI по суточной добыче, по затратам на проведение ГТМ, по приросту ресурсной базы, по внедрению каких-то новых технологий, по успешному прохождению ключевых вех в разработке месторождений (например, “Начало реализации системы ППД” ..

Кстати да. очень хороший вопрос) Главного геолога то спрашивали какие он видит КПЭ свои)

Может у кого-то имеются данные, простой гугл поиск не дал результатов

Прирост запасов нефтяного эквивалента (по категории АВС1) Объём добычи и производства углеводородов (нефть, газовый конденсат, используемый газ и ЖУВ) Выполнение программы геологоразведочных работ Выполнение месячного сетевого графика ГТМ по добыче нефти Удельные затраты на прирост 1 т. НЭ запасов за счет геологоразведочных работ Эксплуатационные затраты на добычу углеводородов Эффективность эксплуатационного бурения и ГТМ (среднегодовой дебит новых и введенных из бездействия скважин)

Может у кого-то имеются данные, простой гугл поиск не дал результатов

Если у Вас на предприятии существует СМК, то есть цели предприятия от них и надо отталкиваться так как:

KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI) – основные производственные показатели компании, подразделения или бизнес-процесса. Как правило, выделяются KPI наиболее близкие к сотруднику, то есть те, на которые он может в большей степени оказывать влияние своим производственным поведением. В дальнейшем мы будем использовать общепринятую международную аббревиатуру KPI.

KPI СОТРУДНИКА – ключевые производственные показатели компании, за которые отвечает сотрудник.

SMART — 1) классический международный стандарт(формат) постановки менеджером целей и задач сотрудникам, включающий пять ключевых признаков. Цели (задачи) должны быть: конкретны (специфичны) (S), измеримы (M), достижимы (A), релевантны (R) и иметь сроки исполнения (T).

2) техника постановки целей «по-умному», с учетом пяти важнейших характеристик целей – специфичности, измеримости, достижимости, релевантности, отслеживаемости во времени.

1. Вы не уточнили главный геолог добывающей компании или сервисной.

2. Если компания с иностранным капиталом, работающая в России, то основным из KPI основного руководителя должно быть выполнения законов РФ или лицензионных соглашений (которые зависят от главного геолога) если это добывающая компания.

3. Главный геолог в условиях суровой конкуренции, увеличением базы трудноизвлекаемых запасов, обязан уделять большое внимание к современным, передовым, наукоёмким, эффективным методам их извлечения (например внедрение метода вытеснения газом и т. д.).

4. Главный геолог сервисной компании предоставляет услуги. У него несколько другие цели попробуйте их сформулировать сами по изложенному выше. Например компания предоставляющая сервис ГРП – выполнение показателей эффективности производительности скважин, количество ввода скважин после ремонта если компания так же проводит освоение скважин после ГРП и т. д.

Http://www. petroleumengineers. ru/node/9852

Разработана система единых показателей оценки эффективности деятельности вертикально-интегрированных нефтяных компаний исходя из анализа действующей системы оценки передовых российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний и из анализа действующей оценки передовых зарубежных вертикально-интегрированных нефтяных компаний. Система единых показателей эффективности для вертикально-интегрированных нефтяных компаний по бизнес-сегментам сформирована с учетом стратегии компании и их целей [1]. Выбор основных ключевых показателей эффективности напрямую связан со стратегией компании и стратегических целей. Таким образом, выявлены стратегические цели компаний, которые позволяют сформировать набор основных ключевых показателей эффективности для вертикально-интегрированных нефтяных компаний. Разработанная система единых показателей оценки эффективности деятельности вертикально-интегрированных нефтяных компаний обязательно включает в себя самые распространенные цели и ключевые показатели эффективности, присущие каждой вертикальноинтегрированной нефтяной компании. При внедрении такой системы ключевых показателей эффективности следует учитывать стратегию и стратегические цели конкретной компании (т. е. выбор целей и показателей состоит из числа предложенных в единой системе), так как стратегия очень тесно связано с этими показателями и изменение стратегии или стратегических целей приведет к изменению ключевых показателей эффективности. Ключевые показатели эффективности переводят стратегию компании на язык измеримых экономических показателей и отражают эффективность компании в целом. Это означает, что нужно направлять стратегические усилия на рост KPI в каждом бизнес-сегменте [3].

A system of common indicators to assess the effectiveness of a vertically integrated oil companies from the analysis of the current system of evaluation of advanced Russian vertically integrated oil companies and from the analysis of the current evaluation of advanced foreign vertically integrated oil companies. The system of common performance indicators for the vertically integrated oil companies by business segments is formed taking into account the company's strategy and their goals [1]. The choice of basic key performance indicators directly related to the company's strategy and strategic objectives. Thus, the identified strategic goals of companies that allow you to form a core set of key performance indicators for the vertically integrated oil companies. The developed system of common indicators to assess the effectiveness of a vertically integrated oil companies must include the most common objectives and key performance indicators associated with each of a vertically integrated oil company. When implementing such a system of key performance indicators should be considered a strategy and specific strategic objectives of the company (ie, the choice of targets and indicators is the number of proposed single system ), since the strategy is very closely connected with these measures and a change of strategy or strategic objectives will lead to change of key performance indicators. Key performance indicators of the company's strategy to translate the language of measurable economic performance and reflect the performance of the company as a whole. This means that you need to guide the strategic efforts to increase KPI in each business segment [3].

ФГБОУ ВПО «Уфимский Государственный Нефтяной Технический Университет»

Доцент кафедры экономика и управление на предприятии нефтяной и газовой промышленности

ФГБОУ ВПО «Уфимский Государственный Нефтяной Технический Университет»

Система единых показателей оценки эффективности деятельности вертикально-интегрированных нефтяных компаний

Аннотация: Разработана система единых показателей оценки эффективности деятельности вертикально-интегрированных нефтяных компаний исходя из анализа действующей системы оценки передовых российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний и из анализа действующей оценки передовых зарубежных вертикально-интегрированных нефтяных компаний. Система единых показателей эффективности для вертикально-интегрированных нефтяных компаний по бизнес-сегментам сформирована с учетом стратегии компании и их целей [1].

Выбор основных ключевых показателей эффективности напрямую связан со стратегией компании и стратегических целей. Таким образом, выявлены стратегические цели компаний, которые позволяют сформировать набор основных ключевых показателей эффективности для вертикально-интегрированных нефтяных компаний.

Разработанная система единых показателей оценки эффективности деятельности вертикально-интегрированных нефтяных компаний обязательно включает в себя самые распространенные цели и ключевые показатели эффективности, присущие каждой вертикальноинтегрированной нефтяной компании.

При внедрении такой системы ключевых показателей эффективности следует учитывать стратегию и стратегические цели конкретной компании (т. е. выбор целей и показателей состоит из числа предложенных в единой системе), так как стратегия очень тесно связано с этими показателями и изменение стратегии или стратегических целей приведет к изменению ключевых показателей эффективности.

Ключевые показатели эффективности переводят стратегию компании на язык измеримых экономических показателей и отражают эффективность компании в целом. Это означает, что нужно направлять стратегические усилия на рост KPI в каждом бизнес-сегменте [3].

Ключевые слова: Нефтегазодобывающая компания; система оценки эффективности; ключевые показатели эффективности; бизнес-сегменты; стратегия компании; разведка и добыча; нефтепереработка и нефтехимия; реализация продукции; корпоративное управление.

The single indicator system of performance assessment of vertically integrated oil enterprises

Abstract: A system of common indicators to assess the effectiveness of a vertically integrated oil companies from the analysis of the current system of evaluation of advanced Russian vertically integrated oil companies and from the analysis of the current evaluation of advanced foreign vertically integrated oil companies. The system of common performance indicators for the vertically integrated oil companies by business segments is formed taking into account the company's strategy and their goals [1].

The choice of basic key performance indicators directly related to the company's strategy and strategic objectives. Thus, the identified strategic goals of companies that allow you to form a core set of key performance indicators for the vertically integrated oil companies.

The developed system of common indicators to assess the effectiveness of a vertically integrated oil companies must include the most common objectives and key performance indicators associated with each of a vertically integrated oil company.

When implementing such a system of key performance indicators should be considered a strategy and specific strategic objectives of the company (ie, the choice of targets and indicators is the number of proposed single system ), since the strategy is very closely connected with these measures and a change of strategy or strategic objectives will lead to change of key performance indicators.

Key performance indicators of the company's strategy to translate the language of measurable economic performance and reflect the performance of the company as a whole. This means that you need to guide the strategic efforts to increase KPI in each business segment [3] .

Keywords: Oil and gas producer; performance framework; key performance indicators; business segments; the company's strategy; exploration and production; refining and petrochemicals; product sales; corporate governance.

Вертикально-интегрированные нефтяные компании (ВИНК) – крупнейшие национальные корпорации, объединяющие в себе функции по поиску, разведке, добыче, переработке, транспортировке, сбыту и маркетингу нефти и нефтепродуктов.

Для создания дополнительной ценности сверх суммы ценностей, создаваемых отдельными подразделениями, ВИНК должна согласовать стратегии своих операционных и сервисных подразделений, создавая синергию. Следовательно, стратегическое соответствие деятельности подразделений ВИНК – основа создания корпоративной стоимости ВИНК. В настоящее время наиболее эффективной концепцией стратегического менеджмента, обеспечивающей создание стратегического соответствия на уровне корпорации, признана сбалансированнаясистема показателей[2].

Более детализированной является система ключевых показателей эффективности (key performance indicators, KPI), которая помогает руководителям сфокусироваться на главных, приоритетных в данном периоде направлениях деятельности[3]. Соответственно, по каждому направлению отбираются показатели, наилучшим образом характеризующие прогресс для достижения долговременных стратегических целей. Каждому показателю присвоено нормативное значение, соответствующее стратегическим целям и задачам компании.

Задача системы KPI заключается в том, чтобы перевести стратегию компании на язык измеримых экономических показателей и обеспечить ее претворение в жизнь. Показатели KPI являются индикаторами соответствия уровня текущих показателей деятельности стратегическим целям компании.

Рассмотрим основные ключевые показатели эффективности по бизнес-сегментам вертикально-интегрированных компаний, таких как «Башнефть», «Роснефть», «Лукойл», «Газпромнефть», «Татнефть», «Сургутнефтегаз», «ТНК-ВР», результаты которых представлены в таблице 1.

Представим для начала краткую характеристику вертикально-интегрированных компаний в России.

1. ОАО АНК «Башнефть» – динамично развивающаяся вертикальноинтегрированная нефтяная компания, сформированная на базе крупнейших предприятий ТЭК Республики Башкортостан. Компания входит в топ-10 предприятий России по объему добычи нефти и в топ-5 – по нефтепереработке.

ОАО АНК «Башнефть» – крупный многоотраслевой производственно – технологический комплекс Республики Башкортостан, деятельность которого охватывает все аспекты нефтяного бизнеса от геологоразведки и добычи до маркетинга, производства и реализации продукции.

Накопленная добыча на территории Башкирии составляет более 1,65 млрд тонн. Разведка и разработка более 160 месторождений нефти и газа. Добыча нефти более 15 млн. тонн нефти в год. Самые высокие темпы роста добычи нефти компания показала среди ВИНК в 2009-11 годах. Мощный научный потенциал – это многолетний опыт разработки и внедрения передовых технологий разведки и добычи. Компания имеет комплекс из четырех современных и высокотехнологичных нефтеперерабатывающих предприятий. Переработка составляет около 21 млн. тонн нефти в год. ОАО АНК «Башнефть» является отраслевой лидером по глубине переработки нефти с показателем 85,9%. Розничная сеть состоит из более чем 460 собственных и 220 партнерских АЗС. Инвестиции в развитие социальной инфраструктуры Республики Башкортостанв 2009-2011 гг. составили около 4 млрд. рублей.

2. ОАО «Роснефть» – лидер российской нефтяной отрасли и одна из крупнейших публичных нефтегазовых компаний мира. Основными видами деятельности «Роснефти»

Являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и продукции нефтехимии, а также сбыт произведенной продукции. Компания включена в перечень стратегических предприятий России. Ее основным акционером (69,50% акций) является ОАО «РОСНЕФТЕГАЗ», на 100% принадлежащее государству. В свободном обращении находится около 10% акций Компании.

3. ОАО «ЛУКОЙЛ» – одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний, обеспечивающая 2,2% мировой добычи нефти.

Лидирующие позиции Компании являются результатом двадцатилетней работы по расширению ресурсной базы благодаря увеличению масштабов деятельности и заключению стратегических сделок.

ОАО «ЛУКОЙЛ» реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа в 12 странах

Доказанные запасы углеводородов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2011 года составляют 17,3 млрд барр. н. э.

На Россию приходится 90,5% доказанных запасов Компании и 90,5% добычи товарных углеводородов. За рубежом Компания участвует в проектах по добыче нефти и газа в пяти странах мира.

Основная часть деятельности Компании осуществляется на территории четырех федеральных округов РФ – Северо-Западного, Приволжского, Уральского и Южного. Основной ресурсной базой и основным регионом нефтедобычи Компании остается Западная Сибирь, на которую приходится 42% доказанных запасов и 49% добычи углеводородов.

На международные проекты приходится 9,5% доказанных запасов Компании и 9,5% добычи товарных углеводородов.

4. ОАО «Газпромнефть» и ее дочерние общества представляют собой вертикальноинтегрированную нефтяную компанию (ВИНК), основными видами деятельности которой являются разведка, разработка, добыча и реализация нефти и газа, а также производство и сбыт нефтепродуктов.

«Газпром нефть» осуществляет свою деятельность в крупнейших нефтегазоносных регионах России: Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах, Томской, Омской, Оренбургской областях. Основные перерабатывающие мощности компании находятся в Омской, Московской и Ярославской областях, а также в Сербии. Кроме того, компания реализует проекты в области добычи за пределами России – в Ираке, Венесуэле и других странах.

5. ОАО «Татнефть» – одна из крупнейших отечественных нефтяных компаний, осуществляющая свою деятельность в статусе вертикально интегрированной Группы.

На долю Компании приходится около 8% всей добываемой нефти в РФ и свыше 80% нефти, добываемой на территории Татарстана. Акции ОАО «Татнефть» входят в группу наиболее востребованных на ведущих российских фондовых площадках: Лондонской фондовой бирже и в германской системе группы Дойче Бурс АГ.

6. «ТНК-ВР» является одной из ведущих нефтяных компаний России и входит в десятку крупнейших частных нефтяных компаний в мире по объемам добычи нефти. Компания была образована в 2003 году в результате слияния нефтяных и газовых активов компании ВР в России и нефтегазовых активов консорциума Альфа, Аксесс/Ренова (ААР). ВР и ААР владеют компанией ТНК-ВР на паритетной основе. Акционерам ТНК-ВР также принадлежит около 50% акций нефтяной компании «Славнефть».

ТНК-ВР – вертикально интегрированная нефтяная компания, в портфеле которой ряд добывающих, перерабатывающих и сбытовых предприятий в России и Украине. Добывающие

Активы компании расположены, в основном, в Западной Сибири (Ханты-Мансийский и ЯмалоНенецкий автономные округа, Тюменская область), Восточной Сибири (Иркутская область) и Волго-Уральском регионе (Оренбургская область)

7. ОАО «Сургутнефтегаз» – одно из крупнейших предприятий нефтяной отрасли России. На его долю приходится около 13% объемов добычи нефти в стране и 25% газа, добываемого нефтяными компаниями России.

На протяжении многих лет предприятие является лидером отрасли по разведочному, эксплуатационному бурению и вводу в эксплуатацию новых добывающих скважин.

На предприятии создан первый в России полный цикл производства, переработки газа, выработки на его основе собственной электроэнергии, получения готового продукта и сырья для нефтехимии. 59 структурных подразделений предприятия осуществляют весь комплекс работ по разведке и разработке месторождений, по строительству производственных объектов и трубопроводов, по обеспечению экологической безопасности производства и по автоматизации производственных процессов. Одним из значимых конкурентных преимуществ предприятия является наличие в его составе мощных сервисных подразделений, которые обеспечивают высокую эффективность внедрения передовых технологий нефтегазодобычи. Нефть поставляется как на российские нефтеперерабатывающие заводы, так и за рубеж – в страны СНГ и Западной Европы

8. ОАО «Русснефть»- Сегодня «РуссНефть» входит в десятку крупнейших нефтяных компаний страны. «РуссНефть» занимает 10-е место среди нефтяных компании России по объему добычи, 8-е место среди нефтяных компании России по объему добычи газа.

География деятельности «РуссНефти» охватывает 11 регионов России, страны СНГ и Западной Африки. Головной офис Компании расположен в Москве. В разработке находится 167 нефтегазовых месторождений. Суммарные извлекаемые запасы нефти ОАО НК «РуссНефть» превышают 600 млн. тонн. Численность персонала Компании составляет более 17 тысяч сотрудников.

В бизнес-сегменте разведка и добыча основными ключевыми показателями эффективности являются добыча нефти, доказанные запасы, проходка в эксплуатационном и разведочном бурении, количество скважин в эксплуатации, среднесуточный дебит, доля новых месторождений в совокупной добычи углеводородов, количество месторождений.

В бизнес-сегменте нефтепереработка и нефтехимия основными ключевыми показателями эффективности являются первичная переработка нефти, глубина переработки, выход светлых нефтепродуктов, мощности, выпуск бензина, дизельного топлива, мазута.

В бизнес-сегменте реализация продукции основными ключевыми показателями эффективности являются поставка и экспорт нефти, продажа нефти в РФ, продажа нефтепродуктов в РФ и на экспорт, оптовая реализация и розничная реализация, собственные и партнерские АЗС.

В бизнес-сегменте корпоративное управление основными ключевыми показателями эффективности являются выручка от реализации нефти, выручка от реализации нефтепродуктов, себестоимость добычи нефти, операционные расходы на переработку, чистая прибыль, EBITDA, доходность на средний задействованный капитал ROACE, рентабельность акционерного капитала.

В таблице 1 -4показаны основные KPI нефтедобывающих компаний в России.

Основные KPI вертикально-интегрированных компаний России в разведке и добыче

№ Основные КР1 «Башнефть» «Роснефть» «Лукойл» «Газпром-нефть» «Татнефть» «ТНК-ВР» «Сургутнефтегаз»

Основные KPI вертикально-интегрированных компаний России в бизнес-сегменте нефтепереработка и нефтехимия

№ Основные КР1 «Башнефть» «Роснефть» «Лукойл» «Газпром – нефть» «Татнефть» «ТНК – ВР» «Сургутнефтегаз»

Основные KPI вертикально-интегрированных компаний России в бизнес-сегменте реализация продукции

№ Основные КР1 «Башнефть» «Роснефть» «Лукойл» «Газпром – нефть» «Татнефть» «ТНК – ВР» «Сургутнефтегаз»

Основные KPI вертикально-интегрированных компаний России в бизнес-сегменте корпоративное управление

№ Основные KPI «Башнефть» «Роснефть» «Лукойл» «Газпром – нефть» «Татнефть» «ТНК-ВР» «Сургутнефтегаз»

Рассмотрим систему оценки зарубежных вертикально-интегрированных нефтяных компании и их ключевые показатели эффективности по бизнес-сегментам в таблице 6. Проанализированы такие компании, как «British Petroleum», «ExxonMobil», «ConocoPhilips», «Shell», «Statoil», «Total». «PetroChina», «Petrobras», «Chevron».

1. «Chevron» является одним из мировых лидеров в области интегрированных энергетических компаний. Успех основывается на стремлении получить результаты от операционной деятельности, применении инновационных технологий и захватывать новые возможности для прибыльного роста. Участвует практически на каждом аспекте энергетической отрасли – в разведке, добыче и транспортировке нефти и природного газа; производство и продажа нефтегазохимической продукции; выработка электроэнергии и производства геотермальной энергии; использования возобновляемых источников энергии и энергоэффективных решений; и освоения топливно-энергетических ресурсов в будущем, в том числе исследования в современных видов биотоплива.

В мире было выпущено около 1 трлн. баррелей сырой нефти на сегодняшний день. На протяжении следующего века, примерно в 2 триллиона баррелей больше, чем ожидается, должны быть изготовлены из обычных доказанных запасов и неразведанных запасов нефти. Дополнительные поставки будут производиться компанией " Шеврон " и другие виды нефти из нетрадиционных ресурсов, таких как высоковязкой тяжелой нефти в Венесуэле, нефтеносных песков в Альберте и сланцев в США.

2. «ExonMobil» является крупнейшей в мире публично торгуемых международной нефтяной и газовой компании. Занимает ведущее место в отрасли мировых ресурсов нефти и газа. Является крупнейшим в мире переработчиком и маркетингом нефтепродуктов, химическая компания входит в число крупнейших в мире.

Прорыв технологий, в том числе, разработанные компанией «ExonMobil» – помогли идти в ногу с ростом мирового спроса на энергоносители путем внесения больше энергии, расходных материалов, а также снижению воздействия на окружающую среду энергетического развития. Технологии сегодня важнее, чем когда-либо, поскольку значительная часть мировых ресурсов нефти и газа находится в сложных условиях, таких как глубоководные условия, тяжелая нефть/нефтепродукты, газ в плотных породах и Арктических регионов, которые требуют инновационных подходов в целях производства энергии.

3. «ConocoPhillips» является крупнейшей в мире независимой E&P company, основанной на производстве и доказанных запасов. Штаб-квартира находится в Хьюстоне, штат Техас, компания «ConocoPhillips» перенесли операции и деятельность в 30 странах, $57 млрд. в годовом исчислении выручка, $118 млрд. активов, а примерно 17,100 сотрудников по состоянию на 31 марта 2013 года.

«ConocoPhillips» уже давно является лидером в области производства, обработки и переработки тяжелой нефти. «ConocoPhillips’» тяжелой нефти возможности также оказывают помощь в оценке целесообразности добычи сланцевого масла в США в Скалистых Горах. Аналогичный подход используется для анализа продуктивности природных газовых гидратов метана в Арктических районах и на море

4. «Shell» – международный концерн, объединяющий энергетические и нефтехимические компании, штаб-квартира которого расположена в Гааге, Нидерланды. Петер Возер является главным исполнительным директором концерна «Shell». Royal Dutch Shell является материнской компанией концерна, зарегистрированной в Англии и Уэльсе.

Стратегия концерна направлена на укрепление лидирующих позиций «Shell» в нефтегазовой отрасли с целью удовлетворения интересов акционеров, а также энергетических потребностей общества, применяя ответственный подход.

В области добычи углеводородов «Shell» занимается разведкой новых запасов нефти и газа, а также разработкой крупных проектов с использованием собственных технологий и «ноу-хау», повышающих капитализацию концерна.

В области переработки и сбыта продукции «Shell» продолжает следовать политике получения прибыли из уже существующих активов, а также из инвестиций в перспективные развивающиеся рынки.

Сегодня концерн «Shell» – один из крупнейших прямых международных инвесторов в российскую экономику. Компании и совместные предприятия концерна в России работают в таких видах бизнеса, как разведка, добыча и транспортировка нефти и газа, маркетинг смазочных материалов, нефтепродуктов, моторных и индустриальных масел, эксплуатация сети АЗС, а также предоставление услуг по заправке самолетов.

Нефтегазовые проекты «Shell» в России включают разработку месторождений на шельфе острова Сахалин в рамках проекта «Сахалин-2» совместно с компаниями ОАО «Газпром», «Мицуи» и «Мицубиси». При участии «Shell» на Сахалине был построен первый в России завод по производству сжиженного природного газа (СНГ), который уже в 2009 году произвел объем СНГ, составивший 3% от общемирового.

Совместно с ОАО «Газпром нефть» концерн «Shell» успешно развивает проект по разработке Салымской группы нефтяных месторождений в Ханты-Мансийском Автонмоном Округе. Сочетание лучших российских и международных подходов, решений и технологий позволяет добиваться впечатляющих результатов – например, темпы бурения на Салымских месторождениях значительно выше, чем в целом по Западной Сибири.

«Shell» участвует в Каспийском трубопроводном консорциуме. В 2010 году концерн получил лицензию на проведение работ по разведке и добыче углеводородов в Республике Калмыкия.

Деятельность концерна в России не ограничивается разработкой нефтяных и газовых месторождений – «Shell» развивает и другие направления бизнеса, например, маркетинг нефтепродуктов, смазочных материалов для автомобилистов, коммерческого автотранспорта и индустрии.

5. «Statoil» имеет высокие амбиции для экономического роста и международного бизнес-деятельность в 35 странах по всему миру.

Опираясь на 40-летний опыт добычи нефти и газа на норвежском континентальном шельфе, компания стремится учесть мировые потребности в энергии в ответственной манере, применить технологии и создать инновационные бизнес-решения. Компания со штаб-квартирой в Норвегии с приблизительно 21000 сотрудников по всему миру котируются на Нью-Йоркской и Осло фондовых биржах.

«Statoil» была одним из самых важных игроков в нефтяной промышленности Норвегии, и способствовал сильно, чтобы сделать Норвегии в современную индустриальную страну. Сегодня Норвегия является одной из самых продуктивных нефтяных провинций и тестовой лаборатории для развития технологий.

6. «Total» является одним из лидеров распределения топлива в Западной Европе и в Африке, а также продает широкий спектр продуктов, блюд почти в 160 странах.

7. Стратегия Группы, которая осуществляет свою деятельность в более чем 130

• рост его деятельности, разведки и добычи углеводородов, и укрепления своей позиции на мировом рынке одним из лидеров на рынках природного газа и СНГ;

• постепенное расширение предложения энергии, сопровождая рост новых источников энергии;

• адаптации нефтепереработки и нефтехимии на изменения рынка, опираясь на несколько больших конкурентоспособных программ и максимизации прибыли интеграции;

• развитие своей деятельности распределения нефтепродуктов, в частности в Африке, в Азии и на Ближнем Востоке, сохраняя конкурентоспособность своих операций на зрелых рынках;

• продолжение интенсивных усилий для разработки источников энергии «собственные», внести свой вклад в замедление спроса на энергоносители и принять участие в борьбе против изменения климата.

7. «British Petroleum» предоставляет клиентам для транспортировки топлива, энергии для получения тепла и света, смазочные материалы. Проекты и операции помогают создавать рабочие места, инвестиции и налоговые поступления в странах и общинах по всему миру.

На каждом этапе углеводородных цепочек существуют возможности, чтобы создать значение – как в результате успешного выполнения деятельности, которые являются ключевыми для отрасли, и посредством применения собственных отличительных преимуществ и возможностей в осуществлении этих мероприятий.

Компания стремится, чтобы добавить значение на каждом этапе деятельности, начиная от добычи и заканчивая маркетингом. Компания считает, что работать по полной углеводородной цепочке создания стоимости можно создать дополнительную стоимость для акционеров.

Интеграция также позволяет разрабатывать общий функциональный передовой опыт в таких областях, как безопасность и операционный риск, экологической и социальной практики, закупок, технологии и управления денежными средствами более эффективно.

8. «PetroChina» стала крупнейшей по капитализации компанией мира с капитализацией около 1 триллиона долларов США в 2007 году. В первый же день размещения своих акций на Шанхайской фондовой бирже, акции PetroChina выросли на 163 % – с 16,7 юаня ($2,2) до 43,96 юаня ($5,9). Отношение капитализации к прибыли (P/E) PetroChina за 2006 год составляет теперь 52,2.

Этот феномен связан с параллельным существованием в Китае двух фондовых рынков – внутреннего, доступного только для местных инвесторов, интенсивно росшего на протяжении всего 2007 года, и фондового рынка Гонконга, не доступного для инвесторов из Китая и предназначенного для иностранцев. Капитализация PetroChina на гонконгском рынке на ту же дату составила всего $424 млрд (второе место в мире после «ExxonMobil»).

Компания занимается разведкой, разработкой и добычей нефти и природного газа, а также переработкой, транспортировкой и распределением нефти и нефтепродуктов, продуктов нефтехимии и продажей природного газа.

«Petrobras» – бразильская государственная нефтяная компания. Штаб-квартира компании расположена в Рио-де-Жанейро. В декабре 2009 года «Petrobras» установил новый рекорд ежесуточной добычи нефти в Бразилии – 2 000 238 баррелей. Всего восемь компаний в мире ежесуточно производят 2 и более миллионов баррелей нефти. В 2007 году «Petrobras» ввела в эксплуатацию шесть новых нефтяных платформ суммарной мощностью 590 000 баррелей нефти в сутки.

На 16 нефтеперерабатывающих заводах компания ежедневно производит 1,839 млн баррелей нефтепродуктов. Продукты переработки продаются на 6933 заправочных станции, из которых 766 находится в собственности Petrobras. 3 завода по производству удобрений ежегодно производят 1,852 млн метрических тонн аммиака и 1,598 млн тонн мочевины.

Установленная электрическая мощность электростанций компании на 2011 год составляла 5000 МВт

Бразилия производит около 35 % мирового этанола. Petrobras, как государственная компания экспортирует этанол для использования в качестве автомобильного топлива. Этанол поставляется в Венесуэлу и Нигерию. Компания ведет переговоры о поставках этанола в Китай, Ю. Корею, Индию и США.

«Petrobras» инвестирует 330 млн долл. США до 2010 года в развитие транспортной инфраструктуры этанола. Компания надеется поставлять на экспорт 8 млрд литров этанола к 2010 году. Планируется строительство трубопровода для перекачки этанола. Стоимость трубопровода составит 226 млн долл. США, мощность 4 млрд литров в год.

Основные ключевые показатели эффективности подразделяются на общекорпоративные (финансовые), за которые отвечает президент компании и на функциональные ключевые показатели эффективности, за которые отвечают директора департаментов тех или иных направлений. В зарубежной практике функциональные ключевые показатели эффективности, в свою очередь, подразделяются на два направления – Upstream (разведка и добыча) и Downstream (нефтехимия и нефтепереработка).

В направлении Upstream у зарубежных передовых вертикально-интегрированных нефтяных компаний основными ключевыми показателями эффективности являются валовая добыча, затраты на поисково-разведочные работы, коэффициент восполнения запасов, прирост добычи, удельные затраты на поисково-разведочные работы, освоение, добычу.

В направлении Downstream основными ключевыми показателями эффективности у зарубежных передовых вертикально-интегрированных нефтяных компаний являются коэффициент использования мощностей и маржа переработки, а также глубина переработки, выход светлых нефтепродуктов, мощности, выпуск бензина, дизельного топлива, мазута.

На основе анализа ключевых показателей эффективности передовых зарубежных компаний из таблицы 6 можно сделать вывод, что основными ключевыми показателями эффективности в корпоративном управлении являются ROCE/ROACE, ROE, EBITDA.

Основные KPI зарубежных вертикально-интегрированных нефтяных компаний

№ Основные КР1 «BP» «ExxonMobil» «ConocoPhilips» «Shell» «Statoil» «Total» «PetroChina» «Petrobras» «Shevron»

На основе анализа ключевых показателей эффективности российских и зарубежных компаний сформирована система единых показателей оценки эффективности деятельности вертикально-интегрированных нефтяных компаний бизнес-сегментам с учетом стратегии и специфики акционерных вертикально-интегрированных нефтяных компаний. Главной стратегической целью акционерных вертикально-интегрированных нефтяных компаний является максимизация корпоративной стоимости компаний за счет увеличения добычи нефти.

Выбор основных ключевых показателей эффективности напрямую связан со стратегией компании и стратегическими целями. От целей, которые поставила перед собой компания, зависит и набор основных ключевых показателей эффективности.

На основе анализа российских и зарубежных передовых вертикально-интегрированных нефтяных компаний выявлены стратегические цели компаний, (самые распространенные цели российских и зарубежных ВИНК, которые обязательно входят в стратегию всех ВИНК), которые позволяют сформировать набор основных ключевых показателей эффективности для ВИНК.

Стратегические цели Группы в направлении разведка и добыча (Upstream):

• разработка и внедрение передовых технологий добычи и переработки;

Стратегические цели Группы в направлении нефтехимия и нефтепереработка и реализации продукции (Downstream):

• увеличение мощности, глубины и качества переработки, развитие нефтехимии;

• поддержание высокого качества портфеля производственных активов;

• разработка и внедрение передовых технологий добычи и переработки;

Стратегические цели Группы в направлении корпоративное управление:

• сохранение устойчивого финансового положения и обеспечение разумного использования ресурсов;

• непрерывное развитие персонала и создание благоприятного климата в масштабе группы;

• поддержание высокого качества портфеля производственных активов.

На рисунках 1 -4 показаны ключевые показатели эффективности на основе передовых российских и зарубежных нефтегазодобывающих компаний.

Исходя из анализа российских и зарубежных нефтегазодобывающих компаний к общекорпоративным ключевым показателям эффективности могут относиться ROACE, свободный денежный поток Группы, чистая прибыль, EBITDA.

В бизнес-сегменте разведка и добыча поддержание доходности капитала ROACE влияет на ROACE по блоку, операционную прибыль, EBITDA бизнес-сегмента; контроль дебета на скважину влияет на операционную прибыль, на коэффициент возмещения запасов, на стоимость прироста 1 т запасов; увеличение добычи нефти влияет на операционную прибыль, объем добычи нефти, себестоимость добычи нефти; разработка и внедрение передовых технологий влияет на объем добычи, на себестоимость нефти, на операционную прибыль. Стабилизация производства нефти на действующих месторождениях и удержание его в течение следующих нескольких лет влияет на восполнение запасов на уровне Х% добычи, выбор технологии Х на месторождении У и на качество проектов (максимизация эффективности и прибыльности),разрабатываемых НИПИ по заказу.

В бизнес-сегменте нефтепереработка и нефтехимия поддержание доходности капитала ROACE влияет на ROACE по блоку, операционную прибыль, EBITDA бизнес-сегмента. Лидерство в отрасли по технической оснащенности, глубине переработки и качеству выпускаемых нефтепродуктов также влияет на финансовые показатели по блоку и на ритмичность переработки и отгрузки нефтепродуктов, глубина переработки, объем переработки, выход светлых нефтепродуктов. Стратегические цели оптимизация корзины нефтепродуктов и увеличение глубины переработки нефти и выхода светлых нефтепродуктов повлияет на также на на ритмичность переработки и отгрузки нефтепродуктов, глубина переработки, объем переработки, выход светлых нефтепродуктов.

В бизнес-сегменте реализация продукции поддержание доходности капитала ROACE влияет на ROACE по блоку, операционную прибыль, EBITDA бизнес-сегмента. Развитие каналов сбытов конечному потребителю и дальнейшее развитие собственных и контролируемых каналов сбыта и повышение эффективности продаж на внутреннем рынке в розницу и мелким оптом повлияет и на средний пролив 1 АЗС в стране, объем продаж на 1 АЗС, общий объем продаж, маржу на 1 т реализованной нефтепродукции. Развитие экспортной логистики и расширение сбытовой сети также повлияет на эти показатели и долю продаж на экспорт сырой нефти.

В бизнес-сегменте корпоративное управление KPI подразделяются на общекорпоративные и функциональные. В общекорпоративных все стратегические цели направлены на ROACE, свободный денежный поток Группы, EBITDA, чистую прибыль. В функциональном секторе стратегические цели также направлены на рост функциональных, а именно на выручку, стоимость привлечения заемных средств, управленческие расходы подразделения, приведенная цена размещения нефти, а также направлены на рост и общекорпоративных показателей.

Рис. 1. KPI для российских и зарубежных ВИНК в бизнес-сегменте разведка и добыча

Рис. 2. KPI для российских и зарубежных ВИНК в бизнес-сегменте нефтепереработка и нефтехимия

Рис. 3. KPI для российских и зарубежных ВИНК в бизнес-сегменте реализация продукции

Рис. 4. KPI для российских и зарубежных ВИНК в бизнес-сегменте корпоративное управление

В целом сформирована система единых показателей оценки эффективности деятельности вертикально-интегрированных нефтяных компаний, т. к. были учтены стратегии и основные ключевые показатели эффективности российских передовых нефтегазодобывающих компаний, а также стратегии и основные ключевые показатели эффективности зарубежных передовых нефтегазодобывающих компаний.

Разработанная система единых показателей оценки эффективности деятельности вертикально-интегрированных нефтяных компаний обязательно включает в себя самые распространенные цели и ключевые показатели эффективности, присущие каждой вертикально-интегрированной нефтяной компании.

Система единых показателей оценки эффективности деятельности вертикальноинтегрированных нефтяных компаний сформирована с учетом специфики именно вертикально-интегрированных нефтяных компаний на основе анализа российского и зарубежного опыта.

При внедрении такой системы ключевых показателей эффективности следует учитывать стратегию и стратегические цели конкретной компании (т. е. выбор целей и показателей состоит из числа предложенных в единой системе), так как стратегия очень тесно связано с этими показателями и изменение стратегии или стратегических целей приведет к изменению ключевых показателей эффективности [11].

Ключевые показатели эффективности переводят стратегию компании на язык измеримых экономических показателей и отражают эффективность компании в целом. Это означает, что нужно направлять стратегические усилия на рост КР1 в каждом бизнес-сегменте.

1. Парментер Дэвид. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрении применение решающих показателей / [Пер. с ан гл. А. Платонова]. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011. – 288 с.: ил.

2. Вишняков О. А.Финансовая газета. Региональный выпуск, № 36: Гарант-Консультант, сентябрь 2012.

3. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners: Пер. с нем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 478 с.

4. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2010. – 320 с.: ил.

5. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. М.: ООО "И. Д. Вильямс", 2010. – 384 с.: ил.

6. Крылов С. И. Анализ в сбалансированной системе показателей// Экономический анализ: теория и практика. 2010

7. Хервиг Фридаг, Вальтер Шмидт. Сбалансированная система показателей. – М., 2011.

8. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Учеб. пособие: Пер. с англ. – М.: Изд. дом «Вильямс», 2007.

9. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей: Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. – 416 с.

Parmenter David. Key performance indicators. Development, introduction of the application of the crucial indicators / [TRANS. with an chief A. Platonova]. – M: CJSC «Olympus Business, 2011. – 288

Vishnyakov O. A.Finance newspaper. Regional issue, № 36: Garant-Consultant, September 2012.

The introduction of the balanced scorecard / Horvath & Partners: Per. with it. M: Alpina Business books, 2009.-478.

Kaplan, R. S., Norton, D. P. Balanced scorecard. From strategy to action: Per. from English. M: CJSC «Olympus Business», 2010.

Kaplan, R. S., Norton, D. P. Strategic unity: creating synergies organization using the balanced scorecard: Per. from English. M: LLC "I. D. Williams"in 2010. – 384 S.: Il.

Krylov SR Analysis of the balanced scorecard system// the Economic analysis: theory and practice. 2010

Drucker PF Task management in the XXI century: Textbook. Benefit: Trans. from English. – Moscow: Publishing House. house "Williams", 2007.

Kaplan RS, Norton DP Organization-oriented strategy. As in the new business environment succeed organizations applying the Balanced Scorecard: Trans. from English. – Moscow: ZAO "Olympus – Business", 2004. – 416.

Russian Energy number 1: Oil and gas and petrochemical industry – Ufa UGNTU 2008. Russian Energy number 1: Oil and gas and petrochemical industry – Ufa UGNTU 2008.

Http://cyberleninka. ru/article/n/sistema-edinyh-pokazateley-otsenki-effektivnosti-deyatelnosti-vertikalno-integrirovannyh-neftyanyh-kompaniy

Система KPI пришла в практику российских компаний несколько лет назад. В настоящее время не разработано единой методики оценки ключевых показателей эффективности для российских предприятий, используется комплекс зарубежных индикаторов.

KPI (Key Performance Indicator) – ключевые показатели эффективности – система количественных индикаторов, отражающих результативность работы каждого сотрудника.

Преимуществом системы KPI является активная мотивация персонала и сопоставимые показатели. Эффективность – относительный показатель, который охватывает все сферы деятельности работников и выражает результаты количественно. Оптимальное число KPI для одного сотрудника – не более пяти.

Выделяют несколько подгрупп KPI в связи со следующими результатами деятельности:

    статья затрат – количество затраченных ресурсов (в стоимостном выражении); статья производительности – процент загрузи мощностей; статья эффективности – показатели, характеризующие отношение одного показатели к другому (например, отношение выручки к затратам); статья итоги – количественное выражение результата деятельности.

Существует Несколько принципов разработки системы KPI: показатель должен быть количественно измерим, связан с результатами деятельности компании, измерение результата не должно быть затратным (по времени и по использованию ресурсов).

Многие ключевые показатели эффективности связаны между собой, поэтому рекомендуется совместная работа нескольких подразделений и специалистов для достижения лучших результатов. Также управленцы разного уровня должны координировать свои действия по отношению к сотрудникам, чтобы усилить эффективность деятельности и выполнения показателей.

Ключевые показатели эффективности можно разделить на два вида – оперативные и стратегические.

Оперативные показатели отражают текущую деятельность предприятия и его подразделений, позволяют адаптировать цели и задачи в соответствии с изменяющимися условиями. Характеризуют качество организации производства, поставок сырья, изготавливаемой продукции.

Стратегические показатели отражают результат деятельности предприятия за период, позволяют скорректировать планы на следующий период. Характеризуют денежные потоки, на их основе рассчитываются показатели эффективности деятельности предприятия (например, рентабельность).

То же самое следует делать и для других сотрудников. Например, здесь мы рассматривали обязанности менеджера по рекламе.

KPI используют для численного измерения поставленных задач и целей. После составления отчета индикаторов возможно оценить, насколько были достигнуты запланированные результаты, насколько точными и правильными были плановые показатели.

Впоследствии ключевые показатели эффективности помогают скорректировать тактические и стратегические цели.

В основе методики лежат две теории – идея контроля и пересмотра целей и управление по целям. Суть теорий сводится к возможности предвидения результатов по поставленным целям и планирование их достижения за счет выполнения KPI.

Система применяется для того, чтобы работники, выполняя текущие обязанности, не забывали о реализации намеченных целей. При выполнении KPI персонал будет вознагражден, что является сильной мотивацией для работников.

Ключевые показатели эффективности признаны одной из самых действенных систем стимулирования и одной из самых совершенных систем мотивации на предприятии.

Обычно KPI применяются для оценки работы административно-управленческого персонала (менеджеры, директора, экономисты и т. д.)

Ключевые показатели эффективности в продажах рассчитываются, исходя из следующих показателей:

    выручка; прибыль от продаж; себестоимость продукции; процент бракованных изделий; сумма оборотных активов; стоимость запасов.

Ключевые показатели эффективности в производстве рассчитываются, исходя из следующих показателей:

    среднедневной расход сырья; объем незавершенного производства и запасов; производительность труда рабочих; прочие производственные расходы; ремонт оборудования; хранение готовой продукции.

Http://delatdelo. com/spravochnik/terminy/kpi-chto-eto-takoe. html

В настоящий момент Омский НПЗ вышел на финишную прямую в реализации очередного этапа масштабной программы модернизации предприятия. Окончательные итоги в цифровом эквиваленте будут подведены позже, но уже сегодня можно с уверенностью

Сказать: цели, которые ставились в уходящем году, успешно достигнуты. Амбициозных проектов было, действительно, много, и все они в конечном итоге направлены на то, чтобы дать возможность коллективу Омского НПЗ построить по­настоящему «Умный завод».

Программа «Умный завод» действует на предприятии с 2012 года, охватывает все направления его деятельности и работает по направлениям: «Технология», «Эффективность», «Персонал» и «Интеллект».

«В каждом направлении реализуются по нескольку десятков ключевых и значимых для завода проектов. Все они, то есть их успешная реализация, в общем итоге позволяют заводу сохранять технологическое лидерство среди всех НПЗ России, а в перспективе войти в число лучших нефтеперерабатывающих заводов в мире. Ближайший этап реализации программы завершится в 2019 году, когда будут возведены новые современные установки и комплексы», – отмечает генеральный директор ОАО «Газпромнефть­ОНПЗ» О. Г. БЕЛЯВСКИЙ.

В рамках работы по направлению «Технологии» введён в эксплуатацию ряд современных производственных объектов, крупнейшие из которых – установка изомеризации лёгких бензиновых фракций «Изомалк­2», комплекс гидроочистки дизельных топлив и бензинов каталитического крекинга. Всё это позволило ОНПЗ перейти на выпуск моторных топлив высших экологических классов.

В ближайшие годы на заводе будет построено несколько высокоэффективных технологических комплексов. Это комплекс глубокой переработки нефти, состоящий из шести установок. Одновременно проектируется крупный комплекс коксования, который увеличит выпуск высококачественного кокса, востребованного алюминиевой промышленностью. Третий проект – установка первичной переработки нефти. Фактически это строительство нового завода – современнейшего в плане эффективности, экологии, автоматизации процессов.

Все перечисленные проекты направлены на повышение качества продукции и увеличение глубины переработки.

Успех деятельности в направлении «Эффективность» определяется тремя слагаемыми. Первое – это снижение безвозвратных потерь углеводородов, повышение энергоэффективности, эксплуатационной готовности и эффективности технологических процессов, а также повышение производительности труда.

В частности, цель по безвозвратным потерям к 2020 году – снижение до 0,5%, а по индексу энергоэффективности (Solomon) – увеличение до 100.

Среди мер по эффективному использованию энергии – внедрение системы энергетического менеджмента. Некоммерческая британская компания BSI провела аудит завода, и он прошёл эту процедуру без единого замечания. Проект по внедрению системы энергоменеджмента на Омском НПЗ участвовал в первом конкурсе Минэнерго России на лучший системный подход по энергосбережению и стал его победителем.

Третья составляющая успеха – контроль за достижением поставленных целей и получение устойчивого эффекта. В качестве примера можно привести внедрение на заводе системы КПЭ операторов, которая стимулирует технологический персонал экономить ресурсы. Экономический эффект программы по итогам 2014 года составил 82,7 млн. рублей. Он сложился из сэкономленных 5 707 тонн технологического топлива, 27 092 Гкал тепловой энергии, 9 193 МВт*час электроэнергии.

Большой экономический эффект в рамках программы «Умный завод» даёт ремонт установок технологическими цепочками. Впервые этот метод был опробован осенью 2013 года, когда в течение полутора месяцев капитальные и текущие ремонты были сделаны на 13 технологически связанных объектах. Общий экономический эффект составил 1,5 млрд. рублей.

15 сентября 2015 года подрядные организации ОМУС­1, «Нефтехимремонт», «Сибнефтехиммонтаж» и дочерняя компания «Автоматика­сервис» приступили к ремонту 2­й технологической цепочки. По своим масштабам и срокам данная программа по ремонту и реконструкции установок является для завода уникальной.

На 55 календарных суток свою работу остановила установка КТ­1/1. Также в ремонт в этот период выводились установки производства серы, регенерации отработанной серной кислоты (РОСК), алкилации – 25/12, Л­35­11­1000 и и ГФУ­2.

Эта цепочка отличается большим количеством работ по проектам, связанным с техническим перевооружением, повышением производственной эффективности, заменой морально устаревшего оборудования и устранением предписаний Ростехнадзора. Общий объём инвестиций составляет 5,5 млрд. рублей. В пиковые нагрузки на ремонте установок было задействовано более 2000 работников подрядных организаций.

Наиболее масштабные проекты реализованы на комплексе КТ­1/1, где прошла полная замена регенератора, замена купола реактора с внутренними устройствами, а также реконструкция секции 100 с монтажом двух дополнительных реакторов. Для работ по замене купола реактора и корпуса регенератора впервые на заводе был применён кран грузоподъёмностью 1350 тонн.

Общий вес перемещённых старых и новых конструкций реактора и регенератора составил около 1550 тонн, не считая 56 тонн сопутствующих металлоконструкций регенератора и 25 тонн крюковой обоймы крана.

Запуск обновлённого КТ­1/1 позволит заводу окончательно перейти на выпуск топлив исключительно 5­го класса и досрочно выполнить требования технического регламента.

Более того, от успеха ремонта 2­й цепочки зависит работа всего завода в ближайшие 4 года. Предприятие должно увеличить межремонтный пробег с 2­летнего до 3 – 4­летнего цикла на ряде установок.

Запуск новых технологических комплексов, новый уровень автоматизации требуют специалистов соответствующей квалификации, поэтому большое внимание в ходе реализации программы «Умный завод» уделяется направлению «Персонал». «Квалификация сотрудников – необходимое условие эффективной реализации концепции «Умного завода». Благодаря развитию базовой кафедры компании «Газпром нефть» в Омском техническом университете мы готовим кадры нового поколения уже сегодня. Программа обучения предусматривает глубокую теоретическую подготовку с максимальным увеличением практической части, производственную адаптацию студентов. Для них проводятся специальные обучающие тренинги и семинары, чтобы по окончании учёбы в команду нефтепереработчиков влились молодые компетентные кадры, способные решать самые серьёзные задачи и отвечать на вызовы времени. Вместе с квалификацией растет и заинтересованность персонала в развитии завода. Более 300 идей подано в рамках программы улучшений – это в четыре раза больше, чем годом раньше. Одновременно 54 мероприятия по повышению

Производственной эффективности дали суммарный эффект, который оценивается в 2,5 млрд. рублей», – комментирует Олег Белявский.

Коллектив предприятия разделяет цели, заложенные в концепции «Умный завод». Это подтверждается результатами социологического опроса среди сотрудников. Омские нефтепереработчики поддерживают своевременность организационных и технологических изменений на предприятии, три четверти заводчан видят реальные изменения на заводе от внедрения программы. Сотрудники предприятия понимают, что участие в ней принесёт материальную и профессиональную выгоду.

Ещё одна важная составляющая «Умного завода» – направление «Интеллект», в рамках которого осуществляется внедрение технологий интеллектуальных автоматизированных систем управления технологическим процессом (АСУТП). Оно позволит в будущем обеспечить управление комплексами из единого Центра управления производством (ЦУП) с использованием высокотехнологичных решений, повысить эффективность и безопасность технологического процесса.

Ряд модулей, составляющих интеллектуальные АСУТП, уже широко представлен на Омском НПЗ, другие внедрены в качестве пилотного проекта. К сегодняшнему дню система, которая автоматически управляет частью параметров технологического процесса, действует на шести установках и вводится ещё на трёх. В интеллектуальных АСУ ТП она будет тесно связана с интегрированной системой контроля качества продукции.

Ещё одно значимое для Омского НПЗ производственное событие 2015 года – завершение реконструкции установки первичной переработки нефти АТ­9. Инвестиции на реализацию проекта составили порядка 6 млрд. рублей.

Кардинальная реконструкция АТ­9 позволила заменить целый ряд установок первичной переработки нефти, введённых в эксплуатацию в советские годы и повысила её производительность на 12% – до 13,99 тыс. тонн/сутки, дав возможность увеличить выпуск дизельного топлива и высокооктанового бензина за счёт более полной загрузки комплекса глубокой переработки мазута КТ­1/1. Внедрённые технологии позволили увеличить отбор светлых фракций c 90–95% до 97–98%. Обновление оборудования исключило вывод атмосферного газойля, дало возможность оптимизировать тепловую и технологическую схему с минимизацией потребления энергии химических процессов. Уровень автоматизации установки вырос в пять раз.

В настоящий момент АТ­9 интегрирована в технологическую схему Омского НПЗ. Принято первое сырьё, идёт отладка процессов.

«Если говорить о катализаторном производстве, то, безусловно, это одно из очень перспективных направлений реализации масштабной программы модернизации Омского НПЗ. Особенно это важно сейчас, в условиях экономических санкций против России. И в этой связи проект может стать первым реальным примером замещения импортных технологий в российской нефтепереработке. Проектная мощность будущего предприятия позволит полностью закрыть потребности отечественной промышленности в катализаторах каткрекинга и обеспечить до 80% нашего рынка. Сегодня производится порядка 4,5 тысячи тонн катализаторов крекинга, а в перспективе мы видим возможности для увеличения объёма производства до 15–16 тысяч тонн», – подчёркивает генеральный директор Омского НПЗ.

В настоящее время компания «Газпром нефть» разрабатывает масштабный проект по производству катализаторов, применяемых в нефтепереработке. Проектная мощность завода, который предполагается построить на базе Омского НПЗ, составит 21 тысячу тонн катализаторов в год. В начале сентября было подписано соглашение между ОАО «Газпром нефть» и правительством Омской области о поддержке этого проекта со стороны региональных властей.

Проект предусматривает, что в год будет производиться 15 тыс. тонн катализаторов каталитического крекинга, 2 тыс. тонн гидрокрекинга и 4 тыс. тонн – гидроочистки. Планируется строительство установки регенерации и реактивации отработанных катализаторов гидроочистки мощностью 2 тыс. тонн в год. Ожидаемый объём инвестиций – 11 млрд. рублей.

Редакция благодарит компанию «Газпром нефть» и «Газпромнефть­ОНПЗ» за содействие в подготовке публикации.

Http://sib-ngs. ru/journals/article/289

Система показателей KPI в последнее время набирает обороты в самых передовых компаниях. С помощью данной системы оценки работодатели могут не только адекватно проанализировать работу своих сотрудников, но и мотивировать их на развитие и достижение целей компании.

KPI (Key Performance Indication или ключевые показатели эффективности) – это система, которая позволяет оценить эффективность работы организации в целом и каждого специалиста в отдельности. Целью системы можно назвать оптимальную организацию действий сотрудников разных служб, без противоречий и торможения работы других подразделений.

Использование системы KPI на предприятии – также прикладной инструмент мотивации, помогает повысить производительность процессов и оценить труд работников по полученным результатам. Все это в комплексе способствует достижению стратегических целей предприятия.

Система KPI помогает сотрудникам правильно расставить приоритеты в работе и сделать упор на том, что руководство считает полезным для предприятия. Такой подход и способствует повышению эффективности персонала.

Работа по ключевым показателям позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы приносить результат. Под эффективностью здесь понимается не только объем работ в единицу времени, но и конкретная прибыль компании от деятельности сотрудника. Каждый работник вносит вклад в общее дело и в результате получает бонусы.

Проанализировав труд сотрудников по системе показателей, руководитель сразу видит, необходимо ли сотруднику выплатить премию за достижение результатов, или, возможно, настал момент продвижения по карьерной лестнице. Грамотно выстроенное управление по KPI – инструмент управления бизнесом, и повышение эффективности работы персонала здесь лишь один из плюсов. При помощи него можно объективно оценить результаты работы и быстро принять необходимые меры. Однако ключевые показатели должны применяться грамотно и последовательно.

Мотивация сотрудников. Согласно проведенным исследованиям, внедрение оплаты работы персонала по ключевым показателям эффективности повышает эффективность работы сотрудников минимум на 10%, в среднем на 20-30%.

Трансляция приоритетов и задач предприятия. Зачастую даже самые грамотные и опытные работники не понимают, что именно им нужно сделать для достижения целей компании. Внедрение системы показателей позволит точно транслировать сотрудникам приоритеты бизнеса.

Мониторинг эффективности работы предприятия. Корректно разработанная и внедренная система обеспечивает непрерывный мониторинг состояния дел во всей организации, что помогает своевременно выявлять и устранять сбои.

Привлечение и удержание профессиональных специалистов. Система мотивации на основе ключевых показателей эффективности устанавливает на предприятии так называемую социальную справедливость в оплате труда. Прикладывающие наибольшие усилия и приносящие наиболее весомый результат сотрудники получают повышенную зарплату. Таким образом, сохраняя общий уровень оплаты труда, можно эффективно удержать ценных работников в компании.

Оптимальное использование фонда оплаты труда. Система оплаты, сформированная на основе ключевых показателей эффективности, позволяет предприятию значительную часть оплаты труда персонала перевести в изменяемую часть зарплаты, поставив ее в зависимость от итогов работы. Таким образом, фонд оплаты труда из источника затрат превращается в средство повышения эффективности работы и мотивации для сотрудников.

При действенной системе KPI каждый работник понимает связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании. Система мотивации, ориентированная на стратегию, в конечном итоге состоит из набора ключевых показателей эффективности, за выполнение которых сотрудник отвечает, и оценка их выполнения влияет на итоговую оплату труда.

В отличие от фиксированной заработной платы, переменная часть оплаты на базе KPI стимулирует более качественное выполнение функциональных обязанностей работников и способствует быстрому достижению стратегических целей предприятия.

Разработку следует проводить «сверху вниз», от глобальных задач предприятия до целей отдельного работника. Для полноценного решения задач важно, чтобы в разработке системы принимали участие сотрудники всех служб предприятия: планово-экономического, финансового отделов, бухгалтерии, управления организации труда, кадровых, сбытовых, технологических и других подразделений.

Начать разработку системы KPI в компании следует с определения ключевых показателей эффективности предприятия. Для этого уточняются и проверяются стратегические и оперативные цели организации. Формулировать цель лучше таким образом, чтобы финансовая составляющая в ней не была превалирующей, четко не прописывалась, а следовала из основной задачи. Это поможет компании успешно функционировать в условиях кризиса.

Цель должна быть связана с рынком, настроена на рыночные изменения. Например, целью может быть намерение войти в топ-3 на российском рынке своего продукта, стать лидером рынка в определенном регионе. После определения общей цели, выделяются и выстраиваются подцели.

После формулировки целей необходимо оценить эффективность компании в настоящее время, в какой степени достигает она поставленных задач. На этом же этапе важно определить политику оплаты труда сотрудников.

Важной частью разработки системы является составление бюджета расходов на персонал. При этом происходит разделение его на виды выплат. Здесь также необходимо учитывать индексацию заработной платы, карьерные продвижения сотрудников.

На финальном этапе создается положение о системе, формируются карты KPI, прописывается методика расчета каждого ключевого показателя эффективности и согласовывается с руководителями всех отделов и подразделений.

    Повысить результативность и эффективность работы сотрудников. Разработать и внедрить мотивацию персонала на результат; Повысить прибыльность предприятия. Разработать цели и показатели результативности для всех должностей отделов и подразделений; Создать информационную базу для принятия управленческих решений. Обеспечить быстрый сбор и контроль данных по работе системы.

Количество индикаторов задается в зависимости от специфики предприятия, но их не должно быть много, оптимальной считается установка 4-6 показателей для каждого специалиста. Главное, чтобы они обеспечивали выполнение промежуточных и конечных целей, и каждый из индикаторов можно было легко посчитать. Они могут быть качественными (рейтинг, баллы) либо количественными (деньги, время, объем товара, количество людей и пр.).

KPI для сотрудника техподдержки. Его функции на рабочем месте заключаются в консультировании действующих клиентов и помощи потенциальным покупателям. В этом случае минимальным набором KPI будут: количество и качество консультаций, уровень удовлетворенности клиентов, совершенные клиентами после консультации покупки.

KPI для менеджеров по продажам: количество новых клиентов не меньше N, объем продаж не ниже R, сумма среднего договора по клиенту в пределах P, владение английским языком на уровне.

Можно выделить универсальные показатели эффективности в системе KPI:

Процессные: свидетельствуют о результативности процесса и показывают, как проходит обработка клиентских запросов, разработка и вывод новых продуктов на рынок;

Клиентские: удовлетворенность клиентов, работа с рынками сбыта, количество привлеченных клиентов;

Финансовые: определяют внешнеэкономическое состояние организации. К числу таких можно причислить доход компании, товарооборот, рыночная стоимость товара, финансовый поток;

Критерии развития: отражают динамику развития предприятия. Это: производительность сотрудников, текучка кадров, расходы на каждого сотрудника, мотивация персонала.

Показатели внешней среды: колебания стоимости, конкуренция, сложившийся уровень цен на рынке. Должны учитываться при разработке целевых показателей.

Внедрить разработанную систему KPI на предприятии можно как силами своих сотрудников, так и с привлечением консультантов. При этом необходимо учитывать специфику организации, особенность ведения бизнес-процессов, а также цели и задачи предприятия.

Важно, чтобы рядовые сотрудники понимали, какие изменения в системе оплаты произойдут, что ключевым показателем в работе становится эффективность. Необходимо параллельно с внедрением системы проводить обучение персонала, чтобы в итоге они осознавали, что нововведения принесут пользу, прежде всего, им самим.

Для внедрения необходимо подготовить соответствующие документы: трудовые договора, штатное расписание, коллективный договор и другие документы, касающиеся оплаты труда.

Внедрение системы показателей желательно проводить через пилотный проект. В тестовом режиме на примере 1-2 подразделений можно будет отработать функционирование системы, новую модель премирования персонала. Соотношение постоянной и переменной части зарплаты можно будет корректировать в режиме реального времени, исходя из целевых показателей для выбранных категорий.

После тестирования система с учетом внесенных корректировок распространяется на остальные подразделения организации. Крайне нежелательно проводить внедрение без тестового режима. На примере небольшого отдела легче увидеть разногласия в работе сотрудников, выявить возможные проблемы и решить их на месте. Нельзя допускать, чтобы сотрудники стремились к разным целям, тем самым они лишь будут мешать друг другу, а прилагаемые усилия не приведут к желаемым результатам.

При внедрении системы KPI необходимо закладывать возможность корректировки индикаторов эффективности. Регулярный мониторинг показателей позволит своевременно подстроиться под колебания рынка и изменить стратегию работы. Помимо внеплановых пересмотров ключевых показателей эффективности, возможна ежегодная оптимизация модели премирования. Она предполагает замену оцениваемых показателей другими, более актуальными для определенных подразделений или специалистов.

Руководителю необходимо донести до персонала информацию о том, что KPI предлагает систему вознаграждения за достижение конкретных целей и реализацию четко определенных процессов в рамках этих целей. Работники должны не только понимать, что такой подход полезен, прежде всего, для них, но и ясно представлять критерии оценки эффективности их работы после внедрения системы.

Однако в любом случае изменения, затрагивающее условия работы, а особенно условия оплаты труда, вызовут естественное сопротивление со стороны сотрудников. Появление страхов и опасений в данном случае нормальный процесс, и руководителю важно контролировать этот момент и одновременно с внедрением KPI вести целенаправленную подготовку персонала. Для этого необходимо общаться с сотрудниками:

Объяснять необходимость перемен. Приводить примеры успешного введения данной системы на других предприятиях. Объяснять важность работы каждого сотрудника компании не на процесс, а на конкретный результат, позволяющий выжить в настоящих условиях. Поэтому у каждого работника будет несколько своих целевых показателей, от которых и будет зависеть итоговый размер заработной платы.

Доносить содержание перемен. Необходимо подробно в подразделениях рассказывать персоналу, какие именно перемены будут у них в отделе и как они коснутся каждого.

Разъяснять преимущества, которые принесет нововведение. Обязательно нужно делать упор на том, что сотрудники будут премироваться за исполнение и перевыполнение своих целевых показателей.

Вызывать у сотрудников чувство причастности к общему делу. Давать возможность работникам участвовать в процессе изменения. Из творчески настроенных, активных сотрудников, желающих участвовать в этом проекте, можно сформировать рабочую группу внедрения KPI.

Активно приветствовать положительный результат Работы в новой системе.

Использование современных и эффективных методов управления персоналом способствует формированию положительного имиджа организации, это благоприятно влияет на снижение негатива сотрудников от нововведений и помогает удерживать в компании ценных специалистов.

Прежде всего, не имеет смысла введение индикаторов результативности на предприятии в начальной фазе его развития, когда не сформирована работающая система управления. В таких организациях успех зависит от усилий собственника-гендиректора, он же часто выполняет функции и главного финансиста, и кадровика.

Лучше не устанавливать показатели для подразделений, где она может тормозить работу других отделов. Классический пример: работа сотрудников IT-отдела любого предприятия. Одна из задач данных специалистов – решение проблем работников других подразделений с IT-оборудованием (компьютеры, принтеры). «Зависание» ПК, внезапная остановка в работе данной техники автоматически приводит к остановке в работе сотрудника, а иногда и всего отдела, поэтому быстрое решение возникшей проблемы необходимо.

Однако при введении системы KPI в IT-подразделении, его работники уже не идут «чинить» технику по первому звонку, а требуют написать заявку на выполнение соответствующей работы, завизировать ее у старшего специалиста по IT-отделу, после чего она встанет в очередь на выполнение и будет рассмотрена в определенном порядке.

Таким образом, если раньше IT-специалист решал данную проблему за 4 минуты, то теперь это может занять гораздо большее время. Введение KPI потребовало обязательной фиксации выполняемой работы, так как иначе невозможно будет оценить, было ли что-то выполнено и с каким результатом. И затруднения других служб и подразделений для работника IT-отдела не имеют значения, ведь его мотивация – выполнить поданные заявки.

После внедрения системы показателей ответственным лицам важно постоянно проводить мониторинг ее актуальности, так как на предприятии могут меняться бизнес-процессы, стратегические задачи, внешнее окружение. Каждый индикатор результативности следует пересматривать на регулярной основе, так как какие-то индикаторы могут потерять актуальность, другие приводить со временем к нежелательным результатам.

Любая система KPI имеет конечный жизненный цикл. В начале своего функционирования, когда показатель эффективности вводится, он стимулирует персонал и эффективность работы возрастает. Но со временем его мотивирующее действие ослабевает, тогда наступает необходимость его пересмотреть, заменить или вообще отменить.

Подобные изменения набора показателей на регулярной основе в KPI случаются примерно раз в год. Чаще приходится менять систему и пересматривать показатели, например раз квартал, в рамках основных подразделений для оперативного управления акцентами сотрудников.

Одна из сложностей в работе по KPI заключается в установке индикаторов, по достижению которых сотруднику полагается вознаграждение. Дело в том, что завышенные, труднодостижимые цифры приведут к снижению мотивации, так как сотрудники будут воспринимать поставленные задачи как невыполнимые.

В этом случае решением будет компромисс между реальными результатами и желаемыми показателями в работе. Поэтому при введении системы ключевых показателей эффективности устанавливается не одно, а несколько целевых значений для каждого ключевого показателя эффективности:

Чтобы проанализировать резульативность персонала, необходимо рассчитать результативность конкретного специалиста по универсальной шкале в условных баллах. Это позволит соотносить уровни достижения значений независимо от единиц измерения и сложности планов.

Для каждой из целевых планок («минимум», «среднее, плановое», «максимум») устанавливаются соответствующие значения в баллах. Для среднего уровня обычно берется 100 баллов, для «минимума» – 70 баллов, для «максимума» – 110 баллов.

Помимо этого, следует каждому показателю эффективности сотрудника установить определенный вес. Сумма весов в наборе KPI составит 100%. При этом важные индикаторы должны получать больший вес (30-40%), а вспомогательные – меньший (15-20%).

Например, можно распределить веса для следующих показателей работы менеджера: «уровень удовлетворенности клиентов» – 15%, «совершенные клиентами после консультации покупки» – 40%, «количество привлеченных клиентов» – 30% и так далее.

Итоговая результативность сотрудника вычисляется суммированием произведений выставленных баллов на вес, присвоенный ключевым показателям эффективности. Коэффициент результативности входит в формулу расчета переменной части оплаты труда сотрудника:

Http://www. hr-director. ru/vse-o-kpi

    Что такое KPI и какие виды ключевых показателей эффективности бывают Почему системы KPI часто не работают Сколько стоит внедрение в компании системы KPI

Эта статья посвящена разработке KPI в организации и пониманию необходимых критериев, которые нужно учитывать для повышения эффективности внедрения новой системы.

Любая система мотивации персонала должна быть направлена на поиск взаимосвязей целей предприятия и самих сотрудников. Эффективность подобного увязывания личных и корпоративных целей возможна в ситуации, когда сотрудники четко осознают цели предприятия и понимают возможность влиять на свой доход (а не просто получать стандартный оклад, который не зависит от эффективности работника). Поэтому в вознаграждении сотрудников с уровня руководителей отделов должна быть предусмотрена переменная часть – примерно 25% от общего дохода.

Саму по себе систему KPI системой мотивации персонала считать не приходится. Она представляет собой просто инструмент для системы управления. Сегодня практически любой показатель принято называть KPI. Не могу понять, почему многие предприятия называют KPI выплату процентов с продаж менеджерам. Либо почему KPI принято называть коэффициент трудового участия – наверно, просто какие-то модные тенденции, которые не совсем корректны.

KPI – ключевые показатели эффективности (индикаторы деятельности). Настройка системы управления на KPI основана на возможности достижения основной цели предприятия благодаря выполнению показателей деятельности сотрудников из различных подразделений.

Целевые показатели. Отражают данные индикаторы степень приближенности к поставленной цели. Данным целевым показателям мы и уделим особенное внимание в статье. Процессные показатели. Свидетельствуют об эффективности процесса. Они позволяют оценить – можно ли выполнить определенный процесс быстрее либо сократить расходы без последствий для качества. Проектные показатели. Данные показатели связаны с конкретными целями проекта – свидетельствуют об эффективности выполнения всего проекта и его отдельных частей. Показатели внешней среды. На данные показатели невозможно непосредственно влиять. Однако они должны учитываться, к примеру, при разработке целевых показателей. В числе внешних KPI можно отметить колебания стоимости, сложившийся уровень цены на рынке.

Не имеет смысла введение KPI, если на предприятии не действует система управления – когда успех зависит исключительно от усилий собственника, который объединяет в себе функции главного финансиста, гендиректора, главного кадровика (в основном это предприятия на 1-й фазе развития).

На успешность интеграции KPI не влияет количество сотрудников. Необходимо соблюдение другого условия – соответствующая зрелость бизнеса и адекватная система учета. Один из классиков управления подчеркнул – невозможно управлять тем, что нельзя посчитать. KPI – счетные ключевые показатели. Они могут быть качественными (в виде рейтинга, баллов и пр.) либо количественными (время, деньги, объем товара, люди и др.). Однако в любом ключевые показатели эффективности должны быть счетными для объективности и сравнения данных.

Не обязательно зрелая учетная система включает, к примеру, модный CRM-модуль либо прочие популярные приложения. Возможна фиксация и обработка соответствующих параметров и в программе Excel. Основное условие – ведение не просто формального бухгалтерского учета в компании, но и управленческого. Следовательно, будет четкое понимание траектории движения своих денег, бюджета доходов и расходов, всегда будет понимание тенденций бизнеса, с умением расчета баланса.

При принятии решения об актуальности KPI в своей компании нужно учитывать – для внедрения системы потребуются расходы, минимум от миллиона рублей. Поэтому при инвестициях в подобный проект необходимо понимать ожидаемую отдачу и период её получения. При нормальной работе своей системы, с достижением поставленных целей и развитием бизнеса, но при этом применяются давние, уже зарекомендовавшие себя инструменты управления, к настройкам на KPI нужно переходить лишь по определенной выраженной причине, а не просто для следования за модными тенденциями. Система KPI обеспечит эффективность результата в рамках проектов диверсификации продукта, значительного масштабирования своего бизнеса, повышения рыночной доли на порядок, выхода в регионы и пр.

Рекомендуется разрабатывать KPI по иерархии сверху вниз – от главной цели предприятия до целей подразделений и функционалов. Порой начинается формирование снизу – от показателей и целей определенного исполнителя (как правило, от топ-менеджера до менеджера среднего звена), затем начинается путь вверх к формированию к общей цели. Ведь на уровне бытового сознания складывается впечатление, что значительно легче поставить цель сотруднику, чем достичь понимания общей цели организации. Но при таком условии не может быть гарантии достижения желаемых результатов в масштабе работы всего предприятия, если делается ставка на отдельных сотрудников. Следовательно, понадобится сверить соответствие отдельных целей общей цели предприятия. Фактически, потребуется дважды выполнять одинаковую работу.

Прежде всего, компании при планировании создания KPI нужно ответить на вопрос «зачем?». Для чего ведется деятельность компании, для каких задач она пришла на рынок, зачем нужна потребителям?

От ответа на данный вопрос и будет зависеть выбранное направление деятельности на рынке – из своего текущего положения до выбранной конечной цели.

Нужно определить свою цель, которая ставится на отдаленную перспективу – к примеру, спустя 3 года. При формулировке ответа не рекомендуется сосредотачивать свое внимание на финансовых аспектах. Ведь финансы являются достаточно относительной составляющей, что подтверждается недавним кризисом.

Лучше формулировать цель таким образом, чтобы финансовое желание следовало из неё, однако четко не прописывалось. Благодаря этому возрастает устойчивость системы, несмотря на изменения параметров рынка. Цель должна быть связана не с определенной единицей, а с рынком – поэтому действия будут изначально настроены на рыночные изменения.

Можно формулировать свои цели следующим образом – оказаться в тройке лидеров на российском рынке йогуртов, выбиться в ТОП-10 компаний на рынке мебели, выйти на рынок терминальной связи Москвы и Петербурга, и стать лидером по определенным регионам.

Из формулировки целей в виде желания добиться высоких либо лидирующих позиций на определенном рынке будут вытекать и все финансовые аспекты. Станут понятными цели по прибыли, обороту, доле затрат и динамике роста предприятия.

После определения общей цели компании нужно будет её разделить на подцели, задав вопрос «Что нужно делать для достижения главной цели?». Сразу следует обратить внимание – не что нужно сделать, а что «делать». В контексте данной формулировки «делать» значит движение в определенном направлении. А «сделать» предполагает реализацию конкретного мероприятия. Если представляется главная цель организации в качестве конкретного плана мероприятий, то возникает риск её недостижения, если одно из запланированных мероприятий оказывается невозможно. При правильно заданном направлении своего движения к цели будет возможность маневра – поэтому возможен выбор плана A, плана B и пр.

В большинстве случаев не возникает проблем при составлении списка возможных KPI. Поскольку менеджерам отлично известны параметры, по которым возможна оценка деятельности подразделений. Однако проблемами сопровождается отбор ключевых, самых значимых KPI.

Наличие множества ключевых показателей эффективности, аналогично и выбору только одного показателя, приводит к ухудшению возможности управления. Поскольку слишком большое количество показателей приводит к усложнению процедуры расчета. При выборе только одного ключевого показателя эффективности KPI возникают 2 варианта – подтвердить его достижение либо недостижение. Но не остается возможности маневра, внося изменения в процесс работы в ситуации, когда результаты не соответствуют ожиданиям.

Следовательно, обеспечить возможность маневра позволяет лишь набор из нескольких KPI верхнего уровня – лучше из двух-трех. Их отбирать можно на основе оценки значимости каждого из KPI, проанализировав их вес.

Для каждого показателя экспертным путем присваивается свой вес, чтобы совместная сумма весов всех KPI составляла единицу. В количестве KPI себя можно не ограничивать. Вес нужно определять с учетом принципа необходимости – какие показатели нужно выполнить для достижения цели (какие не просто желательны, а именно необходимы, без которых достичь цели просто невозможно). Для данных показателей и характерен наибольший вес. Затем убираем показатели с весом ниже 0,1, и вновь распределяем веса между теми KPI, которые остались. На выходе будет не больше 3-5 показателей. Показатели с совсем маленьким весом можно потом учитывать для схемы мотивации в качестве условий понижения либо повышения размера бонуса.

Расстановкой весов обычно занимается гендиректор с командой топ-менеджеров, учитывая приоритетность задач компании. По весу показателя можно понимать, на какие действия компания должна делать основную ставку в обозримой перспективе (см. табл. 4).

Опережающие показатели – позволяющие при замеченных отклонениях от пути к цели своевременно вмешаться и внести необходимые исправления ситуации. Они поддерживают управление движением к поставленной цели. В качестве примера такого показателя можно назвать уровень запасов на складе. Данным параметром можно управлять в низкий либо высокий сезон, убедившись в достаточном объеме сырья на складе для производства определенного количества продукции либо понадобится его дополнительно приобретать. Либо же на складе возможен избыток сырья, оно является старым и должно продаваться для освобождения места под размещение нового. Благодаря учету показателя «уровень запаса сырья» возможно принятие управленческих решений, направленных на улучшение эффективности производства.

Существуют не только опережающие, но также запаздывающие KPI ключевые показатели эффективности. По данным показателям может констатироваться достижение либо недостижение своей задачи, однако без возможности внесения корректив при самом движении к своей цели. Поэтому при недостижении цели запаздывающие показатели просто свидетельствуют об уроне для предприятия. Следовательно, запаздывающим показателям отводится роль стоп-факторов в рамках бонусных схем. Фактически, при недостижении данного показателя не будет производиться выплата бонуса полностью либо он будет значительно снижен. В качестве примера подобного показателя – текучесть кадров. Ведь можно констатировать данный показатель лишь по факту – какого количества сотрудников компания лишилась за определенный период. Принятие управленческих воздействий может относиться только к следующему периоду. Но на уже на текущие потери влиять не удастся – они могут лишь фиксироваться на будущее.

Поэтому бонусная схема при расчете включает в формулу не только вес и процент выполнения определенного KPI, но также количество опережающих и запаздывающих показателей.

Помимо расчетов следует напомнить – вознаграждение продавца не должно привязываться исключительно к одному показателю (к примеру, к выручке либо обороту), без учета особенностей рынка и сезонности. Поскольку в противном случае бизнес может столкнуться с ловушкой сытости – материальные факторы утрачивают свою силу мотивации. Следовательно, отдача за каждый рубль, вложенный в сотрудников, приносит постепенно всё меньшую отдачу. И со временем размер вложений в сотрудников начинает превышать отдачу. Возникает подобная опасность при предоставлении сотруднику дохода, превышающего нужный ему уровень для привычного образа жизни (как правило, он достигается при 2 доходах специалиста в своем регионе по данной специальности). Лечить «ловушку сытости» приходится лишь увольнением сотрудника, переставшего приносить отдачу – достигнуть должного эффекта за счет изменения схемы выплат уже не получится.

БФ KPI 1, 2, 3 – max бонусный фонд, который умножается на вес KPI 1, 2, 3.

A – поправочный коэффициент к KPI 1 с пороговым значением 70% (при достижении плана менее 70% начисляться бонус по данному показателю не будет (А = 0); если план продаж выполнен более, чем на 70% – начисление соответствующего бонуса пропорционально выполнению).

B – поправочный коэффициент к KPI 2, пороговое значение которого составляет 85%. При выполнении данного показателя менее 85%, составляет В = 0. При достижении либо перевыполнении уровня 85%, начисление бонуса будет производиться пропорционально выполнению. Коэффициент является блокирующим – если пороговое значение KPI 2 не выполнено, не будет производиться выплата бонуса, вне зависимости от результатов по KPI 1 и KPI 3.

C – поправочный коэффициент к KPI 3 (пороговое значение 60%). При выполнении показателя менее 60%, то C будет равен 0, при выполнении на 61-100% – начисление пропорционально выполнению.

D – стоп-фактор, являющийся общим блокирующим поправочным коэффициентом, с обнулением выплаты бонуса, если не были достигнуты минимальные пороговые значения по любому KPI.

По предложенной схеме внимание продавца приходится на размер дебиторской задолженности наряду со стоимостью процесса продаж и уровня продаж, а не ограничиваясь лишь достижением роста оборота любой ценой. Благодаря этому компании удается добиться своевременного получения денег, отказавшись от беспроцентного кредитования персонала или клиентов.

    при правильном взвешивании и расстановке всех показателей KPI; правильное создание дерева целей компании; система учета позволят посчитать все расчетные формулы KPI; правильное распределение ответственности за цели (и процессы) между исполнителями; занесение данных в систему учета обученными, не заинтересованными людьми – не теми, которые выполняли данные KPI. При этом необходимо заносить достоверные сведения; привязка KPI к системе мотивации персонала. Система мотивирования должна быть построена с приоритетностью целей предприятия перед целями работников, но с их обязательным учетом.
    Руководство компании не участвовало в создании дерева целей. Невозможно посчитать KPI по причине отсутствия данных в системе учета, субъективности либо недостоверности их оценки. Неверная разработка KPI – без учета соответствующих индикаторов достижения поставленных целей. Нет привязки KPI к системе мотивирования. Внедрение KPI не для всех подразделений. Система управления в таком случае будет перекошена. Привязаны KPI к действующей системе мотивирования, однако без учета личной мотивации работников, для которых введены KPI. Разделено достижение KPI и выплата бонуса за них на период более, чем на 3 месяца. В таком случае сотрудники просто устают ожидать, прекращая связывать правильность действий и вознаграждение. При длинных проектах в компании – нужно привязывать KPI и бонус за достижение целей не только к окончательным результатам проекта, но также к промежуточным этапам.

1. Сотрудникам нужно объяснить – внедряемое связано с тем, что они уже делали накануне. Благодаря этому не будет ожидания и боязни кардинальных перемен каждый понедельник с отменой прошлых результатов.

2. KPI является достаточно сложным инструментом. Поэтому нужно заранее разъяснять данную методику всем пользователям – для получения отзывов в тестовом режиме, дискуссии, обсуждения возникших вопросов и пр.

3. Критическим фактором успеха становится участие в проекте настройки мотивирования на KPI Генерального Директора и команды топ-менеджеров. При сомнениях руководства в общем успехе данного проекта – такие начинания вовсе не имеют особого смысла.

4. Топ-менеджеры должны вовлекать в рабочий процесс разработки KPI также менеджеров среднего звена – то есть, сотрудников, которые будут вынуждены оценивать и планировать собственные действия по новой утвержденной системе. Они должны совместными усилиями создать поэтапный план внедрения нового проекта – обычно первыми тестированием системы занимаются коммерческие подразделения, а в самом конце – бэк-офис.

5. Необходимо поощрять активность сотрудников при внедрении изменений – нужно отмечать любые, даже мельчайшие победы.

6. Обеспечьте соответствие документооборота вносимым изменениям. Поэтому необходимо отдельно планировать переход от действующей системы регламентов к новой – моментально это не произойдет, поэтому нужно отдельно учесть и контролировать время данного перехода.

7. Необходимо придерживаться непрерывных изменений в компании. Однако, чтобы обеспечить преемственность и последовательность, оптимальна ситуация – когда вытекают все изменения из главной цели организации.

Http://hr-portal. ru/article/kpi-klyuchevye-pokazateli-effektivnosti-kak-vnedrit-sistemu-kpi-v-kompanii

Добавить комментарий