Нефтеперерабатывающий завод саратов

«Саратовский нефтеперерабатывающий завод» — одно из старейших нефтеперерабатывающих российских предприятий [1] , ранее известное как завод «Крекинг», входит в структуру нефтяной компании «Роснефть».

Находится в Саратове (улица Брянская, дом 1). Объём переработки нефти: 6,6 млн т. (2008 год).

Предприятие было основано 27 апреля 1934 года, был назван «Саратовским крекинг-заводом № 4». В том же году была запущена и первая установка по переработке нефти.

В годы Великой Отечественной войны предприятие бесперебойно поставляло топливо на фронт. За заслуги предприятие было удостоено Ордена Отечественной войны I степени. На предприятие также на вечное хранение было передано Знамя Государственного комитета обороны СССР.

В последующие годы завод постоянно модернизировался. Так, к концу 1980-х годов мощность предприятия превысила 10 млн т [2] .

В начале 1990-х годов предприятие было преобразовано в ОАО. Почти сразу у предприятия начались проблемы. В 1993 году под нажимом областных властей НПЗ отгружает сельхозпредприятиям продукции на 130 млрд рублей без предоплаты. Большая часть этих денег так и не была возвращена. вследствие этого завод остался без оборотных средств и был вынужден сокращать закупки сырой нефти. Вслед за этим падает объём переработки нефти. В 1994 году на НПЗ было переработано лишь 2,5 млн т. нефти. В первом полугодии 1995 года завод вообще перерабатывает только давальческое сырьё.

Проблемы предприятия усугублялись ещё и борьбой за него различных структур. В первой половине 1990-х годов за контроль над предприятием боролись местные «Нарат» (Аблязов К. А.) и «Волго-нефть» (Родионов В. Е.). Также в борьбу вступила нефтяная компания «Сиданко», сумевшая установить в конечном счёте контроль над НПЗ. После перехода «Сиданко» под контроль «Тюменской нефтяной компании», Саратовский НПЗ также оказался в её структуре.

В 2003 году вместе со всеми активам Тюменской нефтяной компании завод перешёл в структуру компании ТНК-BP.

В 2008 году завод переработал 6,614 млн тонн нефти (темп роста к 2007 году 112,5 %), глубина переработки составила 72,4 %. В 2008 году инвестиции в реконструкцию и модернизацию НПЗ составили 824,2 млн руб. (темп роста к 2007 году — 160 %). На реализацию мероприятий по охране окружающей среды в 2008 году было направлено 118 млн руб. (рост 169 %). Инвестиционная программа, реализованная в 2011—2012 годы, была на уровне более 300 млн долларов.

В марте 2013 года на заводе запущена установка изомеризации пентан — гексановой фракции мощностью 300 тыс. тонн в год [3] [4] , предполагается провести работы по реконструкции комплекса гидроочистки топлива и реализовать другие проекты, направленные на организацию выпуска нефтепродуктов «Евро 5» и увеличение объёмов переработки с 6 до 7—7,5 млн тонн в год.

В 2013 году завод перешёл под управление российской государственной нефтяной компанией «Роснефть» наряду со всеми активами поглощённой ей ТНК-BP.

Предприятие выпускает более 20 видов продукции: неэтилированные бензины, дизельное топливо, мазут всех основных марок, битумы, вакуумный газойль, техническую серу.

Юридическое лицо предприятия — публичное акционерное общество «Саратовский НПЗ», акции общества торгуются на Московской бирже (тикер KRKN ), с марта 2013 года 81 % акций общества принадлежит нефтяной компании «Роснефть».

Http://xn--b1aeclack5b4j. xn--j1aef. xn--p1ai/wiki/%D0%A1%D0%B0%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%BE%D0%B2%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9_%D0%BD%D0%B5%D1%84%D1%82%D0%B5%D0%BF%D0%B5%D1%80%D0%B5%D1%80%D0%B0%D0%B1%D0%B0%D1%82%D1%8B%D0%B2%D0%B0%D1%8E%D1%89%D0%B8%D0%B9_%D0%B7%D0%B0%D0%B2%D0%BE%D0%B4

Фирма ОАО "САРАТОВСКИЙ НПЗ" зарегистрирована 28 апреля 1994 года. Регистратор – Инспекция МНС России по Заводскому району г. Саратова.

Компания зарегистрирована 28 апреля 1994 года (Инспекция МНС России по Заводскому району г. Саратова). Полное название: "САРАТОВСКИЙ НЕФТЕПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИЙ ЗАВОД", ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО, ОГРН: 1026402483810, ИНН: 6451114900. Регион: Саратовская область, г. Саратов. Фирма ОАО "САРАТОВСКИЙ НПЗ" расположена по адресу: 410022, г. САРАТОВ, ул. БРЯНСКАЯ, д. 1. Основной вид деятельности: "Производство кокса, нефтепродуктов и ядерных материалов / Производство нефтепродуктов". Отрасль: "Нефтеперерабатывающая промышленность".

Если вы считаете, что информация о компании, размещенная на этой странице устарела, неверна или каким-то образом ущемляет ваши права — сообщите нам об этом по адресу support@querycom. ru — и мы примем необходимые меры.

Газ горючий природный сжиженный, марка Б, используемый в качестве топлива для двигателей внутреннего сгорания; Низшая теплота сгорания при стандартных условиях, МДж/м. куб. от 31,8 до 36,8 Молярная доля метана не менее 80% Молярная доля азота не более 5% Молярная доля диоксида углерода не более 0,015% Массовая концентрация сероводорода, г/м. куб не более 0,02 Массовая концентрация меркаптановой серы, г/м. куб. 0,036 Расчетное октановое число (по моторному методу) не менее 105

Бензин автомобильный с октановым числом более 92, но не более 95 по исследовательскому методу экологического класса К5

Бензин автомобильный с октановым числом более 92, но не более 95 по исследовательскому методу

И бизнеса

    Новак: Россия выполнила сделку ОПЕК+ почти на 100% в апреле Средняя цена литра бензина в России превысила отметку в 40 рублей Советник Трампа назвал условия улучшения отношений с Россией

Http://querycom. ru/company/3013636

Сегодня на производственной площадке Саратовского НПЗ произошел пожар

Региональное УФАС оштрафовало должностное лицо ПАО “Саратовнефтепродукт”

В Саратове выставлены на продажу два нефтеперерабатывающих завода

В эти минуты в ДК “Нефтяник” проходит встреча актива Заводского района Саратова

Только что Заводской районный суд Саратова признал двух граждан

В ПАО “Саратовский НПЗ” (входит в периметр ОАО “НК “Роснефть”) прошел первый надзорный

Сразу же после ликвидации пожара в непосредственной близости от нефтеперерабатывающего завода в Заводском районе произошло ДТП с пассажирским автобусом

В ОАО “Саратовский НПЗ” организована работа оперативного штаба, также работает комиссия по выяснению причин произошедшего

Сотрудники ГУ МЧС ликвидировали возгорание на нефтеперерабатывающем заводе “Крекинг” в Заводском районе Саратова

Сегодня состоялась церемония подписания соглашения о сотрудничестве между

Сотрудники управления Росприроднадзора по Саратовской области провели

На Саратовском НПЗ (входит в состав ОАО “НК “Роснефть”) прошла X юбилейная

В Саратове суд вынес приговор Евгению Тарасенко, по вине которого

В Дергачевском районе Саратовской области ведется строительство

В эти минуты в областном центре горят производственные помещения

Свидетельство о регистрации ИА №ТУ64-00291 выдано 11 июля 2011 года Управлением Федеральной службы по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций по Саратовской области.

Http://www. vzsar. ru/tags/npz

1 Собственники 2 Руководство 3 История

    3.1 Советский период 3.2 1990-е годы

4 Предприятие сегодня 5 Собственники и руководство Примечания

ОАО «Саратовский нефтеперерабатывающий завод» — российский нефтеперерабатывающий завод. Известен также как «Крекинг». Входит в группу ТНК-BP [1] .

Является одним из старейших нефтеперерабатывающих предприятий в России [2] . Объём переработки нефти: 6,6 млн т. (2008 год).

Предприятие было основано 27 апреля 1934 года, был назван «Саратовским крекинг-заводом № 4». В том же году была запущена и первая установка по переработке нефти.

В годы Великой Отечественной войны предприятие бесперебойно поставляло топливо на фронт. За заслуги предприятие было удостоено Ордена Отечественной войны I степени. На предприятие также на вечное хранение было передано Знамя Государственного комитета обороны СССР.

В последующие годы завод постоянно модернизировался. Так, к концу 1980-х годов мощность предприятия превысила 10 млн т [4] .

В начале 1990-х годов предприятие было преобразовано в ОАО. Почти сразу у предприятия начались проблемы. В 1993 году под нажимом областных властей НПЗ отгружает сельхозпредприятиям продукции на 130 млрд рублей без предоплаты. Большая часть этих денег так и не была возвращена. вследствие этого завод остался без оборотных средств и был вынужден сокращать закупки сырой нефти. Вслед за этим падает объём переработки нефти. В 1994 году на НПЗ было переработано лишь 2,5 млн т. нефти. В первом полугодии 1995 года завод вообще перерабатывает только давальческое сырьё.

Проблемы предприятия усугублялись ещё и борьбой за него различных структур. В первой половине 90-х годов за контроль над предприятием боролись местные «Нарат» (Аблязов К. А.) и «Волго-нефть» (Родионов В. Е.). Также в борьбу вступила нефтяная компания СИДАНКО, сумевшая установить в конечном счёте контроль над НПЗ. После перехода СИДАНКО под контроль ТНК-BP, Саратовский НПЗ также оказался в её структуре.

Сегодня предприятие выпускает более 20 видов продукции: неэтилированные бензины, дизельное топливо, мазут всех основных марок, битумы, вакуумный газойль, техническую серу.

В 2008 году завод переработал 6,614 млн тонн нефти (темп роста к 2007 году 112,5 %), глубина переработки составила 72,4 %. В 2008 году инвестиции в реконструкцию и модернизацию НПЗ составили 824,2 млн руб., (темп роста к 2007 г. 160 %). На реализацию мероприятий по охране окружающей среды в 2008 году направлено 118 млн руб. (рост 169 %).

В 2009 году ТНК-ВР, в рамках Соглашения о сотрудничестве с Правительством области планирует направить на модернизацию Саратовского НПЗ не менее 1,5 миллиарда рублей.

123 Раздел « Саратовский НПЗ – www. saratov-tnk-bp. ru/activity/saratovnpz/ » на сайте ТНК-ВР. Информация о компании на сайте РА «Эксперт» – www. raexpert. ru/database/companies/saratovskii_npz/ Раздел « Корпоративная структура группы компаний ТНК-BP – www. tnk-bp. ru/investors/structure/ » на сайте ТНК-ВР. Информация о предприятии на сайте www. nge. ru – www. nge. ru/pda/passport-description-46.htm

Данный реферат составлен на основе статьи из русской Википедии. Синхронизация выполнена 10.07.11 13:17:47

Http://wreferat. baza-referat. ru/%D0%A1%D0%B0%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%BE%D0%B2%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9_%D0%BD%D0%B5%D1%84%D1%82%D0%B5%D0%BF%D0%B5%D1%80%D0%B5%D1%80%D0%B0%D0%B1%D0%B0%D1%82%D1%8B%D0%B2%D0%B0%D1%8E%D1%89%D0%B8%D0%B9_%D0%B7%D0%B0%D0%B2%D0%BE%D0%B4

«Саратовский нефтеперерабатывающий завод» — одно из старейших нефтеперерабатывающих российских предприятий [1] , ранее известное как завод «Крекинг», входит в структуру нефтяной компании «Роснефть».

Находится в Саратове (улица Брянская, дом 1). Объём переработки нефти: 6,6 млн т. (2008 год).

Предприятие было основано 27 апреля 1934 года, был назван «Саратовским крекинг-заводом № 4». В том же году была запущена и первая установка по переработке нефти.

В годы Великой Отечественной войны предприятие бесперебойно поставляло топливо на фронт. За заслуги предприятие было удостоено Ордена Отечественной войны I степени. На предприятие также на вечное хранение было передано Знамя Государственного комитета обороны СССР.

В последующие годы завод постоянно модернизировался. Так, к концу 1980-х годов мощность предприятия превысила 10 млн т [2] .

В начале 1990-х годов предприятие было преобразовано в ОАО. Почти сразу у предприятия начались проблемы. В 1993 году под нажимом областных властей НПЗ отгружает сельхозпредприятиям продукции на 130 млрд рублей без предоплаты. Большая часть этих денег так и не была возвращена. вследствие этого завод остался без оборотных средств и был вынужден сокращать закупки сырой нефти. Вслед за этим падает объём переработки нефти. В 1994 году на НПЗ было переработано лишь 2,5 млн т. нефти. В первом полугодии 1995 года завод вообще перерабатывает только давальческое сырьё.

Проблемы предприятия усугублялись ещё и борьбой за него различных структур. В первой половине 1990-х годов за контроль над предприятием боролись местные «Нарат» (Аблязов К. А.) и «Волго-нефть» (Родионов В. Е.). Также в борьбу вступила нефтяная компания «Сиданко», сумевшая установить в конечном счёте контроль над НПЗ. После перехода «Сиданко» под контроль «Тюменской нефтяной компании», Саратовский НПЗ также оказался в её структуре.

В 2003 году вместе со всеми активами Тюменской нефтяной компании завод перешёл в структуру компании ТНК-BP.

В 2008 году завод переработал 6,614 млн тонн нефти (темп роста к 2007 году 112,5 %), глубина переработки составила 72,4 %. В 2008 году инвестиции в реконструкцию и модернизацию НПЗ составили 824,2 млн руб. (темп роста к 2007 году — 160 %). На реализацию мероприятий по охране окружающей среды в 2008 году было направлено 118 млн руб. (рост 169 %). Инвестиционная программа, реализованная в 2011—2012 годы, была на уровне более 300 млн долларов.

В марте 2013 года на заводе запущена установка изомеризации пентан — гексановой фракции мощностью 300 тыс. тонн в год [3] [4] , предполагается провести работы по реконструкции комплекса гидроочистки топлива и реализовать другие проекты, направленные на организацию выпуска нефтепродуктов «Евро 5» и увеличение объёмов переработки с 6 до 7—7,5 млн тонн в год.

В 2013 году завод перешёл под управление российской государственной нефтяной компанией «Роснефть» наряду со всеми активами поглощённой ей ТНК-BP.

Юридическое лицо предприятия — публичное акционерное общество «Саратовский НПЗ», акции общества торгуются на Московской бирже (тикер KRKN ), с марта 2013 года 81 % акций общества принадлежит нефтяной компании «Роснефть».

Http://ruwikiorg. ru/wiki/%D0%A1%D0%B0%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%BE%D0%B2%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9_%D0%9D%D0%9F%D0%97

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

3. Бизнес-планы, их использование в процессе планирования на предприятии. Цели и структура бизнес-планов

4. Анализ организационной структуры управления и процедура принятия решений на предприятии

10. Управление персоналом в кадрах и изменений кадровой структуры

Преддипломная практика проходила в качестве помощника менеджера на ОАО «Саратовский НПЗ», расположенного по адресу: г. Саратов, улица Брянская, дом 1. Предприятие является крупнейшим производителем пассажирских троллейбусов. ОАО «Саратовский нефтеперерабатывающий завод» — ведущее предприятие в Саратовской области и за его пределами, является одним из старейших нефтеперерабатывающих предприятий в России. Сегодня предприятие выпускает экологически чистое топливо стандартов Евро-3 и Евро-4, а также брендовое топливо Pulsar 95 Евро-4. На очереди выпуск всего объема товарных бензинов в соответствии с нормами стандартов Евро-4 и Евро-5.

– изучение бизнес-планов, их использование в процессе планирования на предприятии; цели и структура бизнес-планов;

– анализ организационной структуры управления и процедура принятия решений на предприятии.

– рассмотреть маркетинг и его место в системе управления предприятием;

– рассмотреть управление персоналом и изменения кадровой структуры;

Вместе с руководителем практики непосредственно ОАО «Саратовский НПЗ» был составлен план прохождения практики, который нами выполнен.

ОАО «Саратовский НПЗ» – российский нефтеперерабатывающий завод. Известен также как завод «Крекинг». Входит в структуру нефтяной компании «Роснефть». Завод занимается переработкой нефтяного сырья и производством товарных нефтепродуктов, выпуская более 20 видов продукции: высококачественные бензины, дизельное топливо, мазут всех основных марок, битумы, вакуумный газойль, серу техническую, нафту.

Важными базисными элементами стратегического менеджмента на предприятии являются корпоративная миссия и цели.

Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию. При анализе перспектив развития предприятия большое значение имеет постановка целей. Цель – это желаемый результат. Цели предприятия могут формироваться в отношении следующих направлений: положение на рынке, инновации, производительность, ресурсы, прибыльность, управленческие аспекты, персонал, социальная ответственность.

Ориентация на потребности рынка производство высококачественных нефтепродуктов, обеспечение высокого уровня промышленной и экологической безопасности, социальной ответственности.

А) устойчивое инновационное развитие: обеспечить внедрение современных технологий, гарантирующих выпуск конкурентоспособных нефтепродуктов на уровне передовых европейских международных стандартов качества и улучшение операционных показателей;

Б) ответственность перед обществом и будущими поколениями: обеспечить постоянное повышение уровня экологической и промышленной безопасности производства, соответствие требованиям национальных, европейских и международных экологических стандартов;

В) качество трудовой занятости: обеспечить эффективное использование кадровых ресурсов и высокую степень социальной ответственности по отношению к работникам, неработающим пенсионерам предприятия и обществу.

Стратегическое управление ОАО «Саратовский НПЗ» состоит из двух крупных взаимосвязанных подсистем: подсистемы стратегического планирования и подсистемы стратегической реализации и контроля.

Большинство российских нефтеперерабатывающих предприятий на сегодняшний день имеют достаточно проработанную подсистему стратегического планирования, в то время как главной составляющей стратегического управления является реализация разработанного плана. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть и даже очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы реализации.

На этапе реализации стратегического плана у компаний возникает проблема оценки конкретного изменения — положительно ли оно или отрицательно, и с чем его нужно сравнивать. При отсутствии соответствующих показателей эти вопросы повисают в воздухе. Этим и объясняется актуальность данной статьи. Проводимый в ней анализ направлен на оценку возможного варианта внедрения данной системы на одном из нефтеперерабатывающих предприятий и оценке результатов внедрения стратегии, которые позволяют сделать зарубежные методические основы — ключевые факторы результативности (KPI) и сбалансированная система показателей (BSC).

Следует также отметить, что с развитием технологий управления вышеперечисленные концепции дорабатывались и совершенствовались учеными и специалистами и к настоящему времени превратились в современную систему KPI, которая вобрала в себя самые лучшие и практически применимые идеи.

В настоящее время перед руководством предприятий нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей промышленности наиболее остро стоят вопросы повышения эффективности деятельности. И главным предметом обсуждений управленцев являются проблемы, связанные с ухудшением условий добычи, также со снижением качества вырабатываемых нефтепродуктов, так как и качество нефти, идущей на дальнейшую переработку, заметно снижается.

Эта тенденция характерна для всех без исключения нефтяных компаний в мире, однако, российские НПЗ сильно отстают от зарубежных по уровню своей эффективности и технологичности (индикатор – коэффициент сложности НПЗ, рассчитанный по индексу Нельсона), что ставит их в еще более невыгодное положение на мировом рынке нефтепродуктов.

ОАО «Саратовский НПЗ» один из самых технологичных нефтеперерабатывающих предприятий России в настоящее время, специализируется на переработке нескольких видов углеводородного сырья, с получением различных марок топлива и продуктов нефтехимии. Установленная мощность по сырью — 9,5 млн. тонн в год.

Проведем оценку уровня стратегического управления данного предприятия в настоящее время.

Исходя из анализа годовой отчетности предприятия за 2012–2013 гг., можно сделать вывод о том, что основной акцент в его развитии до настоящего времени руководство ставило на сокращении расходов. Придерживаясь стратегии сокращения затрат анализируемое предприятие характеризуется следующими финансовыми и операционными результатами деятельности.

Объем переработки неизменен на протяжении последних трех (2009–2011 г.) лет и составляет 7,8 млн. т/ год. Глубина переработки достаточно высока и находится на уровне 92–94 %. Выход светлых — 70 %.

Финансовое состояние находится в зоне нормальной финансовой устойчивости (по итогам анализа бухгалтерской отчетности общества):

· коэффициент соотношения собственных и заемных средств 0,19 (нормативное значение: Кз/с <=1)

· коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования 0,5 (нормативное значение: Ко >=0,2)

Однако рентабельность предприятия и деловая активность показали отрицательную динамику:

· рентабельность активов по итогам 2010 года по отношению к 2009 году снизилась с 27 % до 13,3 % (на 50 % в относительном выражении);

· рентабельность собственного капитала снизилась с 25 до 11 % (на 44 % в относительном выражении);

· рентабельность продаж сократилась с 37 до 22,5 % (на 61 % в относительном выражении);

· коэффициент оборачиваемости активов сократился с 0,729 до 0,55 (т. е. на 75,44 %).

Подобная тенденция характерна для большинства предприятий российского ТЭК, и это связано с ухудшением условий на мировом рынке нефти и нефтепродуктов. Значительная корреляция российского ТЭК с динамикой мирового рынка будет соблюдаться до тех пор, пока отечественные нефтяные компании сохраняют свою экстенсивно-сырьевую ориентацию.

Это свидетельствует, в первую очередь, об отсутствии эффективного стратегического управления в данном секторе хозяйствования и в частности на предприятии ОАО «Саратовский НПЗ».

Для решения данного вопроса предложен возможный вариант внедрения системы KPI на ОАО «Саратовский НПЗ», которая предназначена для обеспечения функционирования двух подсистем стратегического управления: реализации и контроля.

Самой популярной из всех методик, применяющих KPI, стала сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC), описанная в книгах Роберта Каплана и Дэвида Нортона, их последователей.

Сбалансированная система показателей использует методологию систем управления эффективностью и дополняет ее инструментами стратегического картирования, которые помогают руководителям определять бизнес-факторы, цели, KPI.

Для определения стратегии важно выделить факторы, влияющие на решение потребителей покупать данный товар или услугу. Среди этих факторов можно выделить цену, качество товара, имидж компании, доступность товара, узнаваемость бренда и т. п.

Как известно, в условиях рыночной экономики с увеличением благосостояния населения все большее влияние на положение предприятия на рынке, ее конкурентоспособность оказывают неценовые факторы (качественные характеристики, полезность, долговечность, экологичность, организация сбыта и. т. д.).

Для обеспечения отличительных особенностей продукции именно данной организации в глазах потенциальных потребителей привлекательным является внедрение стратегии «дифференциации».

Переход к стратегии дифференциации будет означать более полный учет требований потребителей, а также государственных органов. К тому же государство само стимулирует предприятия через уменьшенные ставки налогов: акцизов и пошлин.

Разработанную стратегию предстоит реализовывать не руководству, а в первую очередь, рабочим компании. И их стимулирование будет производиться на основе достигнутых конкретных значений эффективности в зависимости от службы, на штате которой они состоят (это может быть, объем продаж, выручка от реализации, удельные материальные расходы, уровень безвозвратных потерь, показатели экологичности вырабатываемых топлив, и т. д.).

Внедрение на предприятии системы BSC на основе KPI потребует капиталовложений.

От успешного внедрения и автоматизации системы KPI на предприятии обеспечивается следующее:

Самое важное преимущество — повышение уровня мотивации персонала. Автоматизируя повседневные задачи, решение высвобождает дополнительное время специалистов, которые теперь могут сконцентрироваться на более важных стратегических задачах, приложить свои усилия там, где они могут принести наибольшую пользу компании, что, в свою очередь, повышает их уровень мотивации и создает позитивный настрой в работе.

Снижение затрат на сбор данных об исполнении и планирования KPI до 80 %. Увеличивая производительность и оптимизируя документооборот в масштабах всего предприятия, можно значительно сократить операционные и административные расходы, а также снизить эксплуатационные затраты.

Снижение времени на обработку и сбор данных и, следовательно, сокращение сроков бизнес-процессов, ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат от 15 % и выше.

Повышение производительности труда за счет увеличения мотивации и ориентации на процессах и результатах работ. Решение также упрощает выполнение персоналом своих задач, а также позволяет снизить объем «бумажной» работы.

Увеличение выручки за счет концентрации на клиентах и их удовлетворенности.

Качество как цель номер один, в итоге приводящее к победе над конкурентами.

Таким образом, автор статьи считает целесообразным для предприятия ОАО «Саратовский НПЗ» на данном этапе своего развития осуществить переход к стратегии дифференциации с оценкой отдельных этапов ее реализации через систему KPI и использовать сбалансированную систему показателей менеджерами предприятия для достижения конкурентных преимуществ.

Важно заметить, что в процессе реализации разработанного стратегического плана основным моментом является информированность и признание со стороны всех работников предприятия, делегирование им ответственности, оценка их результатов по целям (KPI), стимулирование их к еще большей эффективности. То есть очень важен человеческий фактор, как подсистема стратегической реализации. У тех компаний, руководители которых не осознают основные достоинства и важность этого момента, стратегический план так и остается лишь набором букв и цифр на бумаге.

3. Бизнес-планы, их использование в процессе планирования на предприятии. Цели и структура бизнес-планов

Реализация любой стратегии требует выполнения определенных тактических решений. Поэтому стратегическое планирование, направленное на кардинальные изменения, в ОАО «Саратовский НПЗ» подкрепляется текущим и оперативным планированием, обеспечивающим поэтапное достижение стратегических целей.

Бизнес-план представляет собой всестороннее описание бизнеса и среды, в которой он действует, а также системы управления, в которой он нуждается для достижения поставленных целей.

Хотя бизнес-план в целом считается инструментом для получения кредита, он служит и другим целям: выявлению целей бизнеса, оказанию содействия выработке стратегии и оперативной тактики для достижения целей бизнеса, созданию системы измерения результатов деятельности, предоставлению инструментария управления бизнесом, предоставлению средств оценки сильных и слабых сторон бизнеса, а также выявления альтернативных стратегий выживания.

Бизнес-план является основой работы любого предприятия, наряду с имущественным обеспечением, входит в минимум гарантий для привлечения инвестиций. Бизнес-план по содержанию является полным и точным описанием предприятия, начиная от продукта и заканчивая процессами управления, а также финансовыми потребностями.

Бизнес-планирование в ОАО «Саратовский НПЗ» позволяет определить перспективные проектные решения, определить и рассчитать средства для их достижения. В связи с этим возрастает роль процесса бизнес-планирования в проектном менеджменте, поскольку разработка бизнес-плана является одним из наиболее важных и востребованных этапов жизненного цикла любого инвестиционного проекта.

Показатели рынка, содержащиеся в программе маркетинга ОАО «Саратовский НПЗ», являются исходными данными для планирования деятельности предприятия. Узловыми в системе планов являются планы реализации, производства, снабжения, издержек и финансовый план.

После завершения разработки планов по отдельным направлениям проводится их анализ, выявляются несоответствия, а также необходимость соответствующей их корректировки. Одним из главных критериев окончательно принимаемого сводного плана является сохранение платежеспособности (ликвидности) предприятия.

Потенциальный партнер предприятия по совместной деятельности, по кредиту либо по информации, изложенной в бизнес-плане, будет судить: о состоянии дел предприятия (фирмы) в настоящее время; о перспективах его развития в последующие несколько лет; о реалистичности и перспективности того проекта, который лежит в основе предложений; о целесообразности сотрудничества с данным предприятием (фирмой), исходя из условий, изложенных в бизнес-плане.

Структура бизнес-плана не регламентирована законодательством, поэтому каждая фирма разрабатывает собственные подходы и структуру, которые будут зависеть от характера бизнеса, основных целей составления бизнес-плана и предъявляемых к нему требований.

Структура бизнес-плана зависит от цели его написания, того, для чего он предназначен – для получения кредита, привлечения инвестора, предварительной оценки проекта или внутрифирменного планирования.

1. Титульная страница – содержит название компании, ее юридический и фактический адреса, телефоны, e-mail и адрес сайта (если есть), наименование и полные реквизиты собственников компании, наименование и очень кратко (одним предложением) – суть проекта, информацию об исполнителях проекта и дату его составления.

2. Резюме проекта – представляет собой основные положения, суть, “выжимки” из проекта, его основные выводы. Цель резюме – заинтересовать инвестора и заставить его подробнее ознакомиться с содержанием бизнес-плана.

3. Описание компании – содержит информацию о компании, которая предлагает данный инвестиционный проект, ее полные реквизиты, информацию о учредителях и их реквизиты, цели компании, сведения о руководстве, историю компании, достижения, организационную структуру, основные продукты, и место компании на рынке.

4. Описание продукта или услуги – включает информацию о продукте или услуге, его основных характеристиках, основных потребителях, потребительских свойствах товара, отличиях от существующих аналогов, информацию о патентах и лицензиях.

5. Маркетинговый анализ – содержит информацию о имеющихся на рынке товарах, продукции конкурентов, сравнение характеристик и потребительских качеств товаров конкурентов и предлагаемого продукта, информацию о наименовании конкурентов и их реквизиты, цены конкурентов и их стратегию продвижения товаров.

6. Стратегия продвижения товара – здесь основным является определение рыночной ниши, т. е. того, какой именно и для каких категорий потребителей предназначен товар, количественный и качественный анализ потребителей, где они расположены, какими именно методами и каналами сбыта предлагается реализовывать товар или услугу. Приводится информация о стратегии рекламирования продукта или услуги, затратах на маркетинг, ценовая и кредитная политика при работе с покупателями.

7. Производство – включает информацию о выбранной технологии производства, мотивации ее выбора, описание основных технологических процессов предприятия, схему его работы, расстановку оборудования. Если предполагается реконструкция или строительство, то приводится описание строительных решений и расчеты затрат на реконструкцию или строительство.

8. План по персоналу – в этом разделе приводится информация о потребности в персонале, его количестве и квалификации, анализ рынка труда по каждой позиции работников, приводятся расчеты затрат на оплату труда персонала, его социальное обеспечение, методы стимулирования и обучение.

9. Организационная структура и управление – содержит схему организационной структуры управления предприятием, информацию о количественном и качественном составе подразделений предприятия, требования к его квалификации, расчет затрат на оплату труда, социальное обеспечение и стимулирование труда управляющего персонала.

10. Финансовый план – показывает какие финансовые ресурсы потребуются для реализации инвестиционного проекта и в какие периоды времени, а также отдачу от проекта при заданных исходных данных и верности выводов маркетингового исследования. В финансовом плане приводятся или рассчитываются все денежные потоки предприятия – затраты, выручка от реализации, налоги и прибыль.

11. Анализ рисков проекта – в этом разделе дается описание возможных рисков проекта и их характеристика, а также приводится стратегия по их минимизации.

12. Приложения – это документы, на базе которых был составлен бизнес-план: данные маркетинговых исследований, спецификации и подробные описания продуктов, развернутые характеристики конкурентов и их продуктов, копии рекламных материалов, прайс-листов, каталогов, письма от покупателей и заказчиков, контракты, резюме руководителей проекта и подразделений предприятия, заключения экспертов и прочие документы.

4. Анализ организационной структуры управления и процедура принятия решений на предприятии

ОАО «Саратовский НПЗ» сегодня – это крупный промышленный комплекс с развитой инфраструктурой. Все виды производства, включая металлургическое и механосборочное, позволяют предприятию адаптироваться под выпуск любой технологически сложной продукции. Оборудование и технологии, применяемые в производстве, позволяют производить обработку деталей, узлов и изделий.

Сегодня коллектив ОАО «Саратовский НПЗ» насчитывает более 1600 чел. Три четверти его – рабочие, почти треть – женщины. Более 15% – специалисты, около 11% – руководители. Почти половина работников – люди со средним специальным или высшим образованием.

Средний возраст работников составляет 39 лет. Молодежи в возрасте до 30 лет в коллективе 23%, старше 50 лет – 19%. В числе рабочих доля молодежи составляет 24%, в числе специалистов – 30%, в числе руководителей – 10%.

Схема организационной структуры управления ОАО «Саратовский НПЗ» (см. прил.1).

Аппарат управления предприятием построен таким образом, что бы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии и возглавляет технический совет предприятия, являющийся совещательным органом.

В задачи технического отдела входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдение установленной технологии и др.

Отдел Главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой и наладкой технологического оборудования, проводит все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Отдел Главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплотой, сжатым воздухом, водой, кислородом и др. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию хозяйства предприятия, организует хозрасчет, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличения срока службы оборудования. Разрабатывает мероприятия по борьбе с загрязнением воздушного бассейна и по очистке промышленных сточных вод от систем энергоснабжения, проводит работы по научной организации труда в энергетических цехах и совершенствованию учета и т. д.

Производственно-диспетчерский отдел осуществляет оперативный контроль за ходом производства, разрабатывает календарные графики работы, устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства.

Отдел технического надзора осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции и сырья, разрабатывает предложение по предупреждению и уменьшению брака.

Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования и др.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Финансовый отдел – производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т. д.

В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом.

Отдел капитального строительства организует весь процесс производства и выпуска готовой продукции, контролирует ход проведения строительно-монтажных работ, следит за соблюдением технических норм и правил в ходе исполнения работ.

Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения и т. д.

К числу основных относятся топливно-каталитическое (ТКП), нефтехимическое (НХП) производства, цех каталитическою крекирования (№ 2) и товарно-сырьевой цех (№ 5). Их стабильную работу кроме технологического и инженерно-технического персонала обеспечивают также коллективы ремонтно-механического производства (РМП), производства автоматизации и связи (ПаиС), энергетического производства (ЭП), центральной заводской лаборатории (ЦЗЛ), цехов теплопаровоздухоснабжения (№ 12), производственного хозпитьевого водоснабжения и канализации (№ 9) и очистных сооружений (№ 10).

В структуре акционерного общества сегодня также такие подразделения, как автотранспортный цех (№ 14), цех механизации (№ 20) и автомобильная колонна по перевозке нефтепродуктов (цех № 25).

Полноправными членами коллектива саратовских нефтепереработчиков, работающими на благо всех заводчан, являются работники таких подразделений, как хозяйственный цех (№ 15), жилищно-коммунальное хозяйство (ЖКХ), трамвайное управления, Дворец культуры, санаторий-профилакторий “Сосны” и спортивно-технический клуб “Старт”.

Проанализировав организационную структуру управления предприятием, можно сделать вывод, что структура управления ОАО «Саратовский НПЗ» является линейно-функциональной. Такой вывод был сделан потому, что прослеживается четкое разделение труда по функциональным областям (маркетинг, производство и финансы), а внутри каждой области прослеживается четкая пирамида подчиненности (например, функциональная область – экономика и анализ, линейная пирамида – Заместитель генерального директора по экономике и финансам, которому подчинены финансовый отдел, планово-экономический отдел, одел экономического анализа, отдел организации труда и заработной платы).

Учитывая все преимущества и недостатки каждой составляющей линейно-функциональной системы в отдельности можно сделать вывод, что она является оптимальной для ОАО «Саратовский НПЗ», т. к позволяет четко организовать работу предприятия и соответствует современным требованиям.

Маркетинг – это определенная система развития предприятия, ставящая своей целью получение прибыли за счет наиболее лучшего и максимального удовлетворения потребностей потребителей. Маркетинговый план ОАО «Саратовский НПЗ» представляет собой всеобъемлющий план, который описывает общие усилия организации маркетинга. Маркетинговый план может функционировать с двух точек: стратегия и тактика.

В ОАО «Саратовский НПЗ» план маркетинга разрабатывается по следующим направлениям:

· анализ конкурентов в целях повышения конкурентоспособности продукции.

Основными элементами плана маркетинга является прогнозирование объема сбыта продукции. В качестве реализуемых товаров выступают, перерабатываемые на предприятии нефть и газ. В последние года наметилась тенденция снижения продаж производимой продукции. Это объясняется вполне объективными причинами: уменьшение объемов переработки, повышение налогов, что естественно обуславливает рост цен, снижение мировых цен на нефть и так далее. Но в условиях российского экономического кризиса руководство ОАО «Саратовский НПЗ» старается найти внутренние резервы для увеличения объемов переработки сырья. К таким мерам относятся используемые новой техники и усовершенствованных технологий, рациональная организация производства, увеличение доли высококвалифицированного персонала предприятия и так далее. Данный внутренний потенциал ОАО «Саратовский НПЗ» позволяет предприятию не только выжить в сложившихся тяжелых условиях, но успешно развиваться и функционировать в дальнейшем.

ОАО «Саратовский НПЗ», увеличивая переработку нефти, не может реализовать ее в полном объеме. Препятствуют этому причины, не зависящие от предприятия. Государство постоянно увеличивает налоговые ставки, что повышает ее цену. Для сглаживания этого отрицательного воздействия руководство ОАО «Саратовский НПЗ» планирует провести ряд мероприятий по уменьшению себестоимости производимой продукции.

Помимо этого отрицательное влияние на деятельность предприятия оказывает падение мировых цен на нефть. Так как эта тенденция продолжает развиваться, а доля экспорта в общем объеме реализации Саратовских нефтепродуктов высока, руководство планирует изменить структуру рынков сбыта. Российские экспортеры ищут пути выхода на рынки Востока, прежде всего стремительно развивающегося Китая, чья экономика тесно связана с потреблением нефтепродуктов.

Основным элементом плана маркетинга является разработка ценовой и сбытовой политики предприятия. Специфику ОАО «Саратовский НПЗ» в данном вопросе обуславливает его дочернее положение по отношению к НК «Роснефть». Материнская компания берет на себя все финансовые издержки, связанные с продажей нефтепродуктов. Именно «Роснефть», а отнюдь не дочерние предприятия, платит налоги правительству России, расплачивается за транспортировку нефтепродуктов, оплачивает акцизы и экспортные пошлины. Основной задачей дочерних компаний в маркетинговой сфере является поиск наиболее прибыльных потребителей нефтепродуктов. Это направление деятельности становится основополагающим для ОАО «Саратовский НПЗ» из-за сложившейся в компании политики ценообразования.

– максимальной адаптации производства к требованиям рынка, повышения эффективности функционирования предприятия;

– воздействия на рынок и потребительский спрос с помощью всех доступных средств в целях формирования его в необходимых для предприятия направлениях;

– развития и поощрения на предприятии творческого подхода к решению возникших в результате проведения маркетинговых исследований технических и хозяйственных проблем, и в первую очередь, по совершенствованию и повышению качества продукции и услуг;

Поставленные перед службой цели достигаются решением следующих задач:

– выявление потенциального спроса и неудовлетворенных потребностей рынка;

– разработки мер для наиболее полного удовлетворения существующего спроса;

– исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, предлагаемую к производству;

– ориентация разработчиков новой продукции на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции;

– анализ конкурентоспособности продукции предприятия и изделий, предлагаемых к производству, сопоставление её потребительских свойств, цены с аналогичными показателями конкурирующей или аналогичной продукции;

– выполнение расчетов и подготовка исходных данных для составления расчетной калькуляции изделий в стадии маркетинговых исследований;

– составление предварительной сметной калькуляции товарной продукции и проекты цен на выпускаемую продукцию, участие в технико-экономическом обосновании освоения новых видов продукции, новой техники, прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производственных процессов;

– участие в разработке мероприятий по снижению себестоимости изделий, выявление и ликвидация экономически необоснованных расходов;

– контроль внедрения мероприятий с позиции экономической эффективности новой техники и технологии, влияющих на цену изделия;

– выдача предложений по улучшению качественных характеристик продукции, конструкции и технологии производства выпускаемой и новой продукции;

– организация работ по анализу ценовой политики со сторонними организациями и фирмами, являющимися поставщиками покупных полуфабрикатов;

– оформление и согласование бизнес-планов, формирование предложений по организации финансирования;

– оформление и отправка заявок, поиск инвесторов, подготовка и участие в ярмарках, в том числе международных инвестиционных проектов;

– разработка стратегии маркетинга с учетом потребностей в данной продукции, емкости рынка, меняющегося платежеспособного спроса;

– разработка стратегии рекламы по каждому товару и плана проведения рекламных мероприятий;

– обеспечение участия предприятия в центральных и региональных выставках и ярмарках, подготовка необходимых документов и материалов;

– изучение и использование передового опыта рекламы и стимулирования сбыта;

– анализ состояния реализации продукции предприятия, выявление продукции, не имеющей достаточного объёма сбыта, определение причин этого;

– подготовка предложений и рекомендаций к плану производства продукции предприятия по номенклатуре и количеству, исходя из результатов маркетинговых исследований;

– подготовка материалов маркетинговых исследований для разработки бизнес-плана на вновь осваиваемую продукцию;

– подготовка, согласование и заключение согласований о намерениях, договоров на поставку продукции и других видов договоров и протоколов, необходимых для предприятия;

Основная функция отдела – пополнение портфеля долгосрочных заказов и загрузка производственных мощностей рентабельными производствами. Конечным результатом работы службы маркетинга является разработка конкретных финансовых, производственных, сбытовых планов и их представление в виде законченных бизнес-планов для планирования производства и обеспечения получения инвестиций. Служба маркетинга предприятия, при взаимодействии с подразделениями предприятия является одним из основных инициаторов, координаторов и несет полную ответственность за предложение и обоснование коммерческой целесообразности разработки и производства нового продукта, а также коммерческую реализацию нового изделия. Служба маркетинга согласует технические мероприятия по улучшению качества продукции и процессов производства.

Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны, исходя из этого, определять направление совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнении планов и программ маркетинговой деятельности. Доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия. Таким образом, разработчики получают от маркетинговых служб информацию о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно совершенствовать выпускаемую продукцию, и какую разрабатывать. Производственники и сбытовики узнают, какой должен быть ассортимент выпускаемой продукции, каковы сроки обновления продукции. Подразделения, связанные с ценовой политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга, должны уметь правильно определять цены. Кадры соответственно решают вопросы увольнения и найма, повышения квалификации и др. В то же время служба маркетинга должна точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не оторваться от реальной жизни предприятия. Исходя из схемы организации маркетинга, можно составить также и должностные инструкции. Это не означает, что производственные и функциональные звенья предприятия самостоятельно не могут осуществлять связь с потребителями, не изучают деятельность конкурентов и т. п.

Принимая во внимание результаты маркетинговых исследований и состояние дел в целом за прошедшие периоды, намечен и осуществлялся перечень работ, позволяющий в перспективе иметь постоянные заказы.

На предприятии внедрена Интегрированная Система Менеджмента (ИСМ), включающая систему менеджмента качества (СМК), систему экологического менеджмента (СЭМ), систему менеджмента охраны здоровья и безопасности труда (СМОЗиБТ).

Определены процессы ИСМ, процедуры, положения и т. д. В каждом подразделение разработан Перечень документации ИСМ.

ИСМ предприятия сертифицирована Органом по сертификации Bureau Veritas Certification на соответствие требования международных стандартов.

– ISO 14001:2004 «Системы экологического менеджмента. Требование и Руководство по использованию»,

– OHSAS 18001:1999 «Система менеджмента профессионального здоровья и безопасности. Спецификация».

Техника и технология – это комплексный фактор, включающий в себя оборудование, транспортные средства, инструмент, технологию. Данный фактор, а вернее группа факторов, находится в зависимости от уровня НТП, направления специализации предприятия, потребностей рынка.

Сегодня, в условиях растущей конкуренции, руководителям постоянно приходится искать новые возможности для роста бизнеса. Для этого следует учиться вдохновлять сотрудников быть более изобретательными во всем, что они делают, а не только в маркетинге или разработке новых продуктов.

В России большинство крупных предприятий инвестирует в НИОКР незначительные суммы, при этом предпочитают заказывать исследовательские работы «на стороне», а не создавать собственную исследовательскую базу.

Однако, чтобы предприятие было способно достичь успеха в инновационной деятельности, причем на мировом уровне, оно должно соответствовать определенным критериям. Инновационному предприятию необходимо иметь в своем распоряжении передовые достижения науки или техники, располагать квалифицированными учеными и специалистами, имеющими внедренческий опыт, а также обладать современной научной, опытной, инженерной, а иногда и производственной инфраструктурой. Кроме того, необходимо создать систему подготовки и переподготовки кадров в области инновационной деятельности. К инновационным предприятиям можно отнести ОАО «Саратовский НПЗ».

Технологии играют важную роль не только в области геологоразведки и добычи. Применение технологий будет способствовать повышению эффективности во всех сферах деятельности компании. Инвестиции в технологии позволят не только обеспечить рост добычи, но и повысят эффективность капиталовложений в проекты по всем активам компании. Программа Production Technical Limits расширят рамки применения технологий по всем направлениям бизнеса.

Особое внимание в ближайшее будущее будет уделяться применению технологий в области нефтесервисов. Работа в этом направлении позволит повысить качество сервисных услуг при одновременном сокращении стоимости и сроков исполнения заказов.

Целью предприятия в этой области является достижение наилучшего уровня сервисных услуг, предоставляемых в России, по всем основным направлениям технического обеспечения, включая бурение, текущий и капитальный ремонт, гидроразрывы пластов и др.

На нефтеперерабатывающем производстве, которое представляет собой сложную промышленную систему, система управления процессом играет ключевую роль. Необходимо обеспечить постоянное и безошибочное управление и стабильную работу системы. Даже один день простоя означает для завода потерю огромной прибыли. С одной стороны жесткая конкуренция требует такого управления процессом, при котором будет достигнут максимальный уровень выпуска высококачественной продукции, а с другой стороны затраты на энергию, персонал и обслуживание систем, которые являются тремя важнейшими факторами, влияющими на цену готового продукта, должны по возможности удерживаться на низком уровне, чтобы продукт был конкурентоспособным на мировом рынке. Система управления процессом влияет на все типы затрат.

На современном нефтехимическом предприятии работает несколько десятков установок. Для четкого планирования и управления работой этих установок необходимо иметь мощные средства автоматизации управления. Но этого недостаточно. Необходима система оценки текущих состояний технологических установок и критерии принятия управляющих воздействий. На сегодняшний день в отечественной нефтепереработке используется система нормированных показателей. По таким показателям, установленным соответствующей документацией, ведется технологический процесс, т. е. устанавливаются режимные параметры. В свою очередь расчет экономических показателей производится так же на основании утвержденных методик, которые заключаются в определении порядка отнесения и структуры производственных затрат на стоимость продукции.

Экономическая нагрузка на полученные технические результаты добавляется исходя из цены нефти – сырья, поступившего на переработку. Если на переработку поступила нефтяная смесь, по разным ценам, то среднюю цену вычисляют путем нахождения средневзвешенного показателя. Учитываются различные эксплуатационные, общезаводские затраты и рассчитывается себестоимость произведенной продукции.

На основе рассчитанных данных принимаются решения об изменении технологического регламента. Минимальный период расчета технико-экономических показателей на основе данных о технологическом процессе составляет в настоящее время одни сутки. Таким образом цикл оперативного управления по технико-экономическим показателям составляет 2 суток, с учетом получения информации о реакции управляемой системы на управляющее воздействие.

Управление непосредственно технологическим процессом осуществляется без учета технико-экономических показателей. Операторы опираются исключительно на нормы, установленные технологическим регламентом, в котором задаются значения для технических показателей. В связи с этим управление технологическими установками носит экспертный характер в пределах ограничений, накладываемых регламентом.

Управление современными нефтеперерабатывающими и нефтехимическими заводами представляет собой сложную и трудоемкую задачу. Обычно полагают, что она заключается главным образом в достижении предприятиями установленных планом основных показателей их производственно-хозяйственной деятельности. Если рассматривать задачу управления лишь с этих позиций, то и в этом случае следует отметить ее масштабность.

Сложность управления предприятием в условиях переходной экономики обуславливают:

Многообразие поставщиков сырья, и как следствие разнообразие показателей его качества (содержание светлых нефтепродуктов, ароматических соединений, непредельных углеводородов, содержание серы и т. д.).

Производственно-хозяйственная деятельность каждого предприятия оценивается целым рядом показателей, таких, как объемные показатели по производству продукции в стоимостном и натуральном выражениях, показатели по труду, заработной плате, себестоимости продукции, прибыли, рентабельности и т. д. (для нефтеперерабатывающего завода, например, подобный ряд состоит почти из восьмидесяти наименований). Каждый показатель, как правило, является функцией нескольких аргументов. Так, показателями по объему производства продукции в натуральном выражении определяются с учетом качественной и количественной характеристик сырья, возможных вариантов его переработки, расходных нормативов, состояния оборудования и других данных.

Для управления заводом очень важно, что показатели деятельности завода постоянно изменяются во времени. Другими словами, помимо числового значения, у каждого показателя имеется и временная характеристика, раскрывающая его динамику.

Следует отметить, что об управлении заводом, так же как и любым другим объектом, можно говорить, только анализируя работу предприятия как динамическую систему.

Статические характеристики нефтеперерабатывающего или нефтехимического завода могут дать нам представление о номенклатуре продукции и мощности производства по основным ее видам, потребляемом сырье, источниках и количестве потребляемых энергетических ресурсов, наборе технологических производств и установок, численности производственного персонала и т. п. Эти характеристики могут вполне удовлетворять технолога, энергетика, экономиста для определения соответствующих их профилю задач. Постоянное же изменение показателей завода во времени выдвигает требование иного взгляда на завод, выступающий как объект управления.

При таком подходе нефтеперерабатывающие и нефтехимические предприятия рассматриваются как сложные (большие) системы, которые состоят из совокупности элементов, находящихся во взаимодействии. Поэтому исследование их должно осуществляться на основе методологических принципов такой научной дисциплины, как общая теория систем. При этом, безусловно, следует исходить из предпосылки, что упомянутая теория не заменяет, а дополняет другие науки, положения которых применится в производстве продуктов переработки нефти и нефтехимии.

Анализ состояния и особенностей задачи построения систем управления процессами нефтепереработки по технико-экономическим показателям показал, что:

– основными вопросами, решение которых определяет возможность управления по ТЭП являются: разработка методов получения оперативной информации о ТЭП, характеризующих состояние технологического процесса в текущий момент времени; разработка критерия управления; разработка методов оптимизации ТЭП и принятия решений при управлении производством;

Намечены основные направления совершенствования оперативного управления с использованием АСУ предприятия, охватывающей различные сферы хозяйственной деятельности, в частности построение следующих подсистем:

«План-факт анализ», направленную на определение допустимых отклонений фактических показателей по которым производится управление.

Подсистема поддержки принятия решений оперативно-диспетчерского управления (АСОДУ). обладающая наряду с традиционными функциональными возможностями, «интеллектуальными» способностями для принятия решений в условиях частичной потери и искажения информации с измерительных устройств, отсутствия точной количественной оценки параметров и показателей.

Подсистема финансового анализа, на основе таких современных информационных технологий как экспертные системы (ЭС), которые позволяют принимать решения в условиях неполноты, недостоверности, многозначности исходной информации на основании цепочки рассуждений (правил принятия решений), заложенной в базе знаний. ЭС анализа финансового состояния предприятия помогает ЛПР (лицу, принимающему решения) оценить экономическую ситуацию, провести ее анализ сформировать диагноз и сформулировать ближайшие цели, достижение которых обеспечит желаемое развитие предприятия с учетом и без учета его резервов.

Отдел сбыта ОАО «Саратовский НПЗ» является структурным подразделением и подчиняется непосредственно исполнительному директору.

Организационная структура отдела сбыта организована по региональному принципу, при которой учитывается специфика потребления продукции на каждом из обслуживаемых регионов. Руководителем отдела сбыта является начальник отдела сбыта. Основной задачей начальника отдела сбыта является осуществлять организацию сбыта продукции.

Функции руководителя отдел сбыта: сбыт продукции, участие в подготовке перспективных и годовых планов реализации продукции, обеспечение выполнению плана реализации продукции, организация приемки продукции на склад, рационального хранения и подготовки к отправке потребителям, определения потребности в транспортных средствах, руководство работниками отдела.

Основными задачами отдела сбыта являются: своевременная подготовка и заключение договоров на поставку продукции, обеспечение выполнение планов поставки продукции в сроки и по номенклатуре в соответствии с заключенными договорами, контроль за поставкой продукции структурными единицами, обеспечение правильного учёта приёмки и отчётности по отгрузке продукции.

Основными функциями отдела сбыта являются: комплексное изучение рынка и прогнозирование его развития, прогнозирование объема продаж, разработки текущих, среднесрочных и долгосрочных планов работы отдела сбыта, проведение работ по совершенствованию ассортимента продукции для удовлетворения меняющихся потребностей и запросов потребителей, изучение и внедрение в практику новых форм и методов сбыта продукции, сбор и анализ действующих стандартов, международных норм и правил, касающихся реализуемой продукции, корректировка планов производства с учетом реализации и имеющихся заявок, совершенствование системы контроля и испытаний на основе информации о качестве продукции, поступающей от потребителей.

Основополагающими ориентирами сбытового отдела являются: построение научно-обоснованного прогноза сбыта, активное продвижение товара и создание общественного мнения, благоприятного к конкретной продукции и к фирме в целом. Это требует рекламы определенного вида, в соответствующем месте и в правильно выбранное время, а для этого необходимо изучение рынка продаж, обоснованное ценообразование и эффективное распределение.

– осуществляется маркетинг – умение понимать и оценивать различные факторы, которые лежат в основе определения политики сбыта и программ, вытекающих из нее;

– используются все ресурсы предприятия в стремлении максимально увеличить продажи и одновременно снизить торговые издержки;

Http://revolution. allbest. ru/management/00390263_0.html

Конкурс на продажу двух стратегических нефтяных месторождений – имени Рудольфа (Романа) Требса и Анатолия Титова в Ненецком автономном округе Архангельской области – обещает стать одним из главных событий текущего года.

Рудольф Вольдемарович (Роман Владимирович) Требс (из русских немцев), родился в 1925, умер в 1988 году. В 1941 году был депортирован с семьей в Архангельскую область и работал строителем, бурильщиком и начальником геологических экспедиций. В 1962 году закончил заочно Саратовский нефтяной техникум и с 1974 года работал в геологической службе Архангельской области. Организовал и возглавил Варандейскую нефтеразведочную экспедицию, открывшую в Ненецком округе Варандейское, Лабоганское, Мядсейское, Hayльское, Тобойское, Торавейское и другие нефтяные месторождения.

Анатолий Федорович Титов, родился в 1933 году. До 1978 года работал буровым мастером, начальником геологоразведочной партии в организациях Коми АССР. В 1973 году был назначен начальником Ненецкой геологопоисковой партии, в 1977-м – замначальника Нарьян-Марской нефтегазоразведочной экспедиции, а в 1979-м – начальником Хорейверской нефтегазоразведочной экспедиции. Под руководством Титова Хорейверская экспедиция открыла Южно-Хыльчуюское нефтяное месторождение, а при его участии – разведаны крупные Воргашорское угольное и Салюкинское нефтяное месторождения в Коми АССР, Ярейюское нефтегазоконденсатное, Ванейвисское и Кумжинское газовые местрождения, Северо-Харьягинское и Южно-Хыльчуюское нефтяные месторождения Ненецкого АО.

Http://www. news. rin. ru/news_text/264537/

«Саратовский нефтеперерабатывающий завод» — одно из старейших нефтеперерабатывающих российских предприятий [1] , ранее известное как завод «Крекинг», входит в структуру нефтяной компании «Роснефть».

Находится в Саратове (улица Брянская, дом 1). Объём переработки нефти: 6,6 млн т. (2008 год).

Предприятие было основано 27 апреля 1934 года, был назван «Саратовским крекинг-заводом № 4». В том же году была запущена и первая установка по переработке нефти.

В годы Великой Отечественной войны предприятие бесперебойно поставляло топливо на фронт. За заслуги предприятие было удостоено Ордена Отечественной войны I степени. На предприятие также на вечное хранение было передано Знамя Государственного комитета обороны СССР.

В последующие годы завод постоянно модернизировался. Так, к концу 1980-х годов мощность предприятия превысила 10 млн т [2] .

В начале 1990-х годов предприятие было преобразовано в ОАО. Почти сразу у предприятия начались проблемы. В 1993 году под нажимом областных властей НПЗ отгружает сельхозпредприятиям продукции на 130 млрд рублей без предоплаты. Большая часть этих денег так и не была возвращена. вследствие этого завод остался без оборотных средств и был вынужден сокращать закупки сырой нефти. Вслед за этим падает объём переработки нефти. В 1994 году на НПЗ было переработано лишь 2,5 млн т. нефти. В первом полугодии 1995 года завод вообще перерабатывает только давальческое сырьё.

Проблемы предприятия усугублялись ещё и борьбой за него различных структур. В первой половине 1990-х годов за контроль над предприятием боролись местные «Нарат» (Аблязов К. А.) и «Волго-нефть» (Родионов В. Е.). Также в борьбу вступила нефтяная компания «Сиданко», сумевшая установить в конечном счёте контроль над НПЗ. После перехода «Сиданко» под контроль «Тюменской нефтяной компании», Саратовский НПЗ также оказался в её структуре.

В 2003 году вместе со всеми активами Тюменской нефтяной компании завод перешёл в структуру компании ТНК-BP.

В 2008 году завод переработал 6,614 млн тонн нефти (темп роста к 2007 году 112,5 %), глубина переработки составила 72,4 %. В 2008 году инвестиции в реконструкцию и модернизацию НПЗ составили 824,2 млн руб. (темп роста к 2007 году — 160 %). На реализацию мероприятий по охране окружающей среды в 2008 году было направлено 118 млн руб. (рост 169 %). Инвестиционная программа, реализованная в 2011—2012 годы, была на уровне более 300 млн долларов.

В марте 2013 года на заводе запущена установка изомеризации пентан — гексановой фракции мощностью 300 тыс. тонн в год [3] [4] , предполагается провести работы по реконструкции комплекса гидроочистки топлива и реализовать другие проекты, направленные на организацию выпуска нефтепродуктов «Евро 5» и увеличение объёмов переработки с 6 до 7—7,5 млн тонн в год.

В 2013 году завод перешёл под управление российской государственной нефтяной компанией «Роснефть» наряду со всеми активами поглощённой ей ТНК-BP.

Юридическое лицо предприятия — публичное акционерное общество «Саратовский НПЗ», акции общества торгуются на Московской бирже (тикер KRKN ), с марта 2013 года 81 % акций общества принадлежит нефтяной компании «Роснефть».

Http://www. nidiot. de/ru/%D0%A1%D0%B0%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%BE%D0%B2%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9_%D0%BD%D0%B5%D1%84%D1%82%D0%B5%D0%BF%D0%B5%D1%80%D0%B5%D1%80%D0%B0%D0%B1%D0%B0%D1%82%D1%8B%D0%B2%D0%B0%D1%8E%D1%89%D0%B8%D0%B9_%D0%B7%D0%B0%D0%B2%D0%BE%D0%B4

Стоимость подключения к сервису проверки контрагентов для самостоятельной работы

Компания ПУБЛИЧНОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО “САРАТОВСКИЙ НЕФТЕПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИЙ ЗАВОД” 6451114900 зарегистрирована по адресу 410022, САРАТОВСКАЯ ОБЛАСТЬ, САРАТОВ ГОРОД, БРЯНСКАЯ УЛИЦА, 1. Управление над организацией ведет ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ЗУБАРЕВ ДМИТРИЙ ЮРЬЕВИЧ. В соответствии с регистрационными документами основным видом деятельности является Производство нефтепродуктов. Фирма была поставлена на учет 22.07.2002. Фирме присвоен Общероссийский Государственный Регистрационный Номер – 1026402483810. Для получения более детально информации Вы можете перейти на карточку организации и проверить контрагента на благонадежность.

22.07.2002 Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №19 по Саратовской области осуществила постановку на учет организацию ПАО “САРАТОВСКИЙ НПЗ”. 30.11.2016 была инициирована процедура постановки на учет в Государственное Учреждение-Управление Пенсионного фонда Российской Федерации в Заводском районе г. Саратова. На учет в Филиал №1 Государственного учреждения – Саратовского регионального отделения Фонда социального страхования Российской Федерации компания ПАО “САРАТОВСКИЙ НПЗ” стала 06.05.2016 0:00:00. В реестре ЕГРЮЛ последняя запись об организации имеет следующее содержание: Представление лицензирующим органом сведений о переоформлении документов, подтверждающих наличие лицензии (сведений о продлении срока действия лицензии).

Информация предоставляется на платной основе в рамках услуги «Стандартный отчёт». Для получения услуги укажите e-mail на который будет отправлен отчёт и произведите оплату. В течении 5 (пяти) минут Вам будет выслана вся имеющаяся в официальных регистрах информация о выбранном объекте.

Время предоставления отчета может меняться в зависимости от загруженности и работоспособности источников.

* Не более 50 (пятидесяти) запросов в сутки и не чаще 1 (одного) запроса в 3 (три) минуты.

Http://www. prima-inform. ru/cat/cc/pao-saratovskiy-npz-1026402483810-6451114900

У нас имеются спецпредложения на дизельное топливо и трансмиссионные масла. Один из лидеров в производстве нефтепродуктов в Саратове. Сегодня ОАО САРАТОВСКИЙ НЕФТЕПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИЙ ЗАВОД имеет современное производство нефтепродуктов. Наши постоянные клиенты всегда имеют скидки при оптовых поставках. Наша почта: kreking@overta. ru. (energy carrier)

ООО "ЛУКБЕЛОЙЛ" – это современное нефтедобывающее оборудование и огромный опыт работы. Один из лидеров нефтедобычи в Саратове. Мы предлагаем современные решения при транспортировке энергоносителей. Системный подход при начислении скидок по результатам поставок. ОАО "ФИЛИАЛ САРАТОВСКАЯ ГРЭС ЭНЕРГЕТИКИ И.

Полный комплекс услуг при поставках тепловой энергии. Производство электроэнергии в Саратове. Компания ОАО "ФИЛИАЛ САРАТОВСКАЯ ГРЭС ЭНЕРГЕТИКИ И ЭЛЕКТРИФИКАЦИИ САРАТОВЭНЕРГО" занимается производством электроэнергии. Реальное предложение поставок электроэнергии. ФИЛИАЛ ОАО "ПУГАЧЕВСКОЕ НЕФТЕГАЗОДОБЫВАЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ.

Добыча нефти в Пугачеве. Компания ФИЛИАЛ ОАО "ПУГАЧЕВСКОЕ НЕФТЕГАЗОДОБЫВАЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ – САРАТОВНЕФТЕГАЗ" оказывает услуги по реализации газа. Наша компания уже давно занимается нефтедобычей. Предлагаем оптимальные варианты поставок энергоносителей. Тел. ОАО "НК САРАТОВНЕФТЕГЕОФИЗИКА"

В число наших приоритетов всегда входит надежность поставок нефти. Предлагаем любые объемы поставок нефти и газа. Современные технологии добычи газа в Саратове. Компания ОАО "НК САРАТОВНЕФТЕГЕОФИЗИКА" является одним из лидеров энергетического комплекса региона. ОАО "САРАТОВНЕФТЕГАЗ"

Добыча нефти в Саратове. Современные добывающие мощности позволяют ОАО "САРАТОВНЕФТЕГАЗ" постоянно повышать объемы добычи нефти. Предлагаем стабильные поставки энергоносителей. Предлагаем оптимальные варианты поставок энергоносителей. Присылайте Ваши предложения: postmaster@sng. ru. ЗАО "ВОЛЬНОВСКНЕФТЬ"

Одно из лучших решений газодобычи в Саратове. ЗАО "ВОЛЬНОВСКНЕФТЬ" гарантирует надежность поставок добываемой нефти и газа. Один из основных поставщиков нефти региона. Используйте опыт нашей компании в добыче и транспортировке нефти. Воспользуйтесь телефоном +7 (8452) 358844.

Самое отвратительное предприятие в городе, к работникам относяться как к скоту, при увольнении ты не кто, ты чмо, они думают, что посли них нельзя найти работу это не так

Подробная информация о энергоносителях, которая поможет Вам определится с покупкой.

Администрация портала не отвечает за правильность, точность, достоверность и правомочность любой информации, размещенной в качестве отзывов о деятельности организации. Соблюдение авторских прав возложено на лиц, размещающих материалы на портале. Мнение администрации портала может не совпадать с мнениями, высказанными в любых публикациях на портале.

Администрация портала не отвечает за правильность, точность, достоверность и правомочность любой информации, размещенной фирмами-участниками проекта.

В случае обнаружения отзыва не соответствующего пониманию организации о своей деятельности советуем:

2. Создать собственную информационно-рекламную площадку на сайте Pulset, где в режиме реального времени представлять правдивую информацию о деятельности организации.

Разработчики и администрация портала не занимаются вопросами снабжения, продажи, организации поставок энергоносителей и т. п.

ООО Спецнефтепродукт осуществляет производство и поставки битума дорожного марки БНД 90/130, БНД 60/90, МГО 70/130, фасованного в металлические бочки 210 кг.

Продам дизельное топливо летнее, мелкий и крупный опт от 2 тонн, возможна доставка по Красноярску и Красноярскому краю. Цена – 31 500 р. за тонну

Продам Дизельное топливо Евро 5, летнее, сорт С, экологического класса К5 (ДТ-Л-К5). Цена 27 р. л. С доставкой. Оплата по факту поставки. Возможен торг, в зависимости от объема закупки.

Продаем бензин неэтилированный марки Регуляр АИ-92-К5 по цене: Ангарская НХК – 40 800 рт. Ачинский НПЗ – 40 700 рт. Комсомольский НПЗ – 42 100 рт. Самарская группа НПЗ – 36 100 рт. Уфимская группа НПЗ – 38 100 рт.

Предлагаем Вам приобрести качественное дизельное топливо для отопления Вашего дома.

Дизельное топливо производства Ангарского НХК. Качество согласно ГОСТ

Продажа и доставка, бензина, дизельного топлива и др. нефтепродуктов. Также мы предлагаем купить дизельное топливо в Ангарске небольшим фирмам, имеющим собственный автопарк и частным лицам.

К сожалению, пока в разделе энергоносителей товаров недостаточно. Вы можете бесплатно рекламировать Ваши товары в этом разделе (Зарегистроваться).

“САРАТОВСКИЙ НЕФТЕПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИЙ ЗАВОД” © Pulset. Саратов – Объединенные торговые площадки 2007-2018 г. г.

Все вопросы по представленной информации адресовать непосредственно компании “САРАТОВСКИЙ НЕФТЕПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИЙ ЗАВОД” по телефону в Саратове или через официальный сайт.

Http://pulset. ru/tov/find14_a1.php? id=190143

Добавить комментарий