Проектный офис московского нефтеперерабатывающего завода

20 декабря на площадках строительства АО «Промстрой» был проведен День здоровья. Подробнее…

Проектный офис АО «Промстрой» завершил второй этап монтажа крупнотоннажного оборудования на проекте «Комбинированная установка переработки нефти «Евро+» Московского нефтеперерабатывающего завода. В период ноября и декабря выполнен монтаж 13 аппаратов емкостного и колонного типа с применением двух единиц техники грузоподъёмностью 750 тонн. Общий тоннаж смонтированного оборудования за указанный период составил более 1200 тонн.

На объекте строительства «Установка по производству полипропилена мощностью 500 тыс. тонн в год» силами управления строительства АО «Промстрой» с привлечением техники и специалистов ООО «СОПиГ» завершен монтаж крупнотоннажного оборудования. В рамках выполнения работы по heavy lift было смонтировано оборудование общей массой 1400 тонн. Все работы проведены в соответствии с графиком производства работ, разработанным ППР при соблюдении требований ПБ и ОТ.

На проекте «Строительство установки по производству полипропилена мощностью 500 тыс. тонн в год» силами дивизиона «СУ-6» ОП «Тобольск» успешно проведено первое пневматическое испытание на прочность и плотность пробным давлением 10.0 кг/см 2 , а также очистка подсистемы технологических трубопроводов общей протяженностью 34 м. Подсистема поставлена на консервацию под азот.

Силами управления по строительству объекта «Логистическая платформа» проекта «Западно-Сибирский комплекс глубокой переработки углеводородного сырья в полиолефины мощностью 2,0 млн. тонн в год с соответствующими объектами общезаводского хозяйства» выполнены работы по:

заливке монолитного бетона в объеме 4867,45 м 3 (28,38%) устройству сборных железобетонных конструкций в объеме 60 м 3 (60,1%) монтажу металлоконструкций в объеме 2472,75 тн. (61,68%) монтажу сэндвич панелей 7719,19 м 2 (19%) устройству кладки 3785 м 2 (74,5%) монтажу стеновых профлистов 9066 м 2 (77,5%) устройству кровли профлист 51139,4 м 2 (74,77%) устройству щебеночного основания 11651,08 м 3 (63,47%) сети НВК 2962,97 м (48,63%) монтажу систем ВК 569,4 м (55,22%) устройству колодцев в объеме 97 шт (68,79%).

Республиканское унитарное предприятие «СТРОЙТЕХНОРМ» провело оценку сварочного производства СООО «Новополоцкий завод технологических металлоконструкций». Полученное свидетельство № 12-08-05/168 подтверждает соответствие сварочного производства Общества требованиям государственного стандарта Республики Беларусь, а также его техническую и технологическую возможность изготавливать продукцию сварочного производства в заводских условиях.

АО «Промстрой» успешно прошло наблюдательный аудит на соответствие интегрированной системы менеджмента Общества требованиям международных стандартов (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001). На основе результатов аудита сотрудники компании TMS RUS (представитель немецкого концерна TÜV SÜD) продлили сроки действия сертификатов ИСМ до октября 2018 года.

ТОО «Казмеханомонтаж» завершило выполнение монтажных работ, проводимых в период капитального ремонта блока колонн на установке ЭЛОУ-АВТ-6 производства № 1 во время остановочного ремонта на ПАО «Саратовский НПЗ». Руководство завода отметило профессиональный подход сотрудников ТОО «Казмеханомонтаж» к выполнению поставленных задач, отличную организацию работ и точное соблюдение установленных сроков выполнения работ.

Под руководством наставников АО «Промстрой» завершилась практика группы студентов Тюменского Индустриального университета. Подробнее…

ОП «Тобольск» приступил к гидравлическим испытаниям на прочность давлением 3,8 МПа и плотность давлением 1 МПа технологических трубопроводов на проекте «Строительство установки по производству полипропилена мощностью 500 тыс. тонн в год». Силами субподрядных организаций АО «СУ-6 Нефтегазмонтаж» и ТОО «Казмеханомонтаж» испытано пять первых контуров в количестве 21 линии. Всего до конца года планируется испытать 775 линий.

Силами управления по строительству объекта «Установка по производству полипропилена мощностью 500 тыс. тонн в год» проекта «Западно-Сибирский комплекс глубокой переработки углеводородного сырья в полиолефины мощностью 2,0 млн. тонн в год с соответствующими объектами общезаводского хозяйства» выполнены работы по:

устройству фундаментов в объеме 7280 м 3 (99%) заливке монолитного бетона в объеме 11421 м 3 (99%) устройству железобетонных конструкций в объеме 1064 м 3 (95%) устройству кирпичной кладки в объеме 999 м 3 (95%) устройству подземных трубопроводов в объеме 5223 м (95%) устройству колодцев в объеме 278 шт. (87%) обратной отсыпке в объеме 126283 м 3 (82,5%) окраске трубопроводов в объеме 9052 м 2 (44%) монтажу металлоконструкций в объеме 7445 тн. (92%) монтажу отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха в объеме 3659 м 2 (38%) монтажу оборудования в объеме 2017 тн. (57%) монтажу технологических трубопроводов в объеме 159541 м. (71%).

монтажу металлоконструкций каркаса объекта «Котельная» в объеме 512 тн. (58 %) устройству огнезащиты металлоконструкций в объеме 2560 м 2 (59%) монтажу перегородки и цоколя здания кирпичной кладкой в объеме 196 м 3 (61%).

АО «Промстрой» приняло группу будущих специалистов промышленного строительства. Подробнее…

АО «Промстрой» приняло участие в конкурсе «Лучший подрядчик в области ПБ, ОТ и ООС» на проекте «Комбинированная установка переработки нефти ЕВРО +». Руководство Заказчика положительно оценило работу Компании, отметив оперативное предоставление документации, качественное выполнение работ, высокий уровень культуры безопасности. Среди работающих на проекте подрядчиков АО «Промстрой» заняло второе место.

На технологической установке «Каталитического риформинга с блоком гидроочистки бензиновой фракции» проекта «Комбинированная установка переработки нефти ЕВРО +» силами управления по строительству завершен монтаж первого яруса камеры радиации печей риформинга H201/202/203/204 общей массой 180 тонн.

23 сентября на титуле 51200/03 «Реактор полимеризации» проекта «Установка по производству полипропилена мощностью 500 тыс. тонн в год» силами управления строительства АО «Промстрой» с привлечением техники и специалистов ООО «СОПиГ» осуществлен монтаж уникальной единицы тяжеловесного оборудования, ключевого узла установки, где зарождается полипропилен – Петлевого реактора полимеризации. Для монтажа реактора массой 230 тонн и высотой 60 метров на проектную отметку +9620 были задействованы краны Liebherr грузоподъемностью 750 и 260 тонн.

03 октября силами ОП «Управление по строительству МНПЗ» на проекте «Комбинированная установка переработки нефти ЕВРО +» произведена укрупнительная сборка первого яруса камеры радиации печи риформинга H201/202/203/204 с последующим монтажом в проектное положение на технологической установке «Каталитического риформинга с блоком гидроочистки бензиновой фракции».

23 сентября силами управления по строительству объектов ОЗХ на объекте «Котельная» выполнен монтаж 5 единиц водогрейных котельных агрегатов и 2 единиц паровых котельных агрегатов. Для установки крупногабаритного оборудования общей массой 256 тонн был задействован гусеничный кран Liebherr грузоподъемностью 500 тонн. Все работы проведены в соответствии с разработанным ППР при соблюдении требований ПБ и ОТ.

На объекте строительства «Установка по производству полипропилена мощностью 500 тыс. тонн в год» силами управления строительства АО «Промстрой» с привлечением техники и специалистов ООО «СОПиГ» осуществлен монтаж уникальной единицы тяжеловесного оборудования – емкости системы сбросов тяжелого давления на титуле 51200/09 «Система сбросов». Для монтажа единым подъемом самой тяжелой единицы оборудования массой 170 тонн и высотой 19,5 метров на проектную отметку +6 400 были задействованы краны Liebherr грузоподъемностью 750 и 350 тонн. Все работы проведены в соответствии с разработанным ППР при соблюдении требований ПБ и ОТ.

В рамках реализации проекта «Западно-Сибирский комплекс глубокой переработки углеводородного сырья в полиолефины мощностью 2,0 млн. тонн в год с соответствующими объектами общезаводского хозяйства» и исполнения договорных обязательств, силами управления по строительству объектов ОЗХ филиала «Тобольский» на объекте «Котельная» выполнен монтаж 99,87 тонн металлоконструкций (63%). В настоящий момент ведутся работы по монтажу металлоконструкций дымовых труб высотой 60 метров.

Силами ТОО «Казмеханомонтаж» под управлением Проектного офиса МНПЗ АО «Промстрой» на проекте «Комбинированная установка переработки нефти ЕВРО+» успешно завершен монтаж первого комплекта внутри-корпусных устройств реактора диолефинов R-250 установки «Каталитического риформинга с блоком гидроочистки бензиновой фракции». В рамках исполнения договорных обязательств по состоянию на 01.09.2017 г. выполнены следующие объемы работ:

устройство 9 790 м 3 железобетонных конструкций – 76% изготовление 66 505 д-д узлов трубопроводов – 33% монтаж 227 тонн технологических трубопроводов – 10% монтаж 4 050 тонн металлоконструкций – 47% монтаж 83 единиц технологического оборудования – 38%

АО «СУ-6 Нефтегазмонтаж» приступило к монтажу технологических трубопроводов на объектах «Установка по производству полипропилена мощностью 500 тыс. тонн в год» и «Межзаводская эстакада технологических трубопроводов» на проекте «Западно-Сибирский комплекс глубокой переработки углеводородного сырья (УВС) в полиолефины мощностью 2,0 млн. тонн в год с соответствующими объектами общезаводского хозяйства (ОЗХ). Работы ведутся квалифицированными специалистами сварочного производства. На каждом этапе изготовления продукции осуществляется пооперационный контроль сварных соединений специалистами службы контроля качества. В соответствии с договором, Обществом будут выполнены работы по сварке 22 296 метров технологических трубопроводов диаметрами от 57 мм. до 720 мм.

Между ТОО «Казмеханомонтаж» и ПАО «Саратовский НПЗ» заключен договор на выполнение работ по капитальному ремонту блока колонн на устанвоке ЭЛОУ-АВТ-6 производства № 1 во время остановочного ремонта на ПАО «Саратовский НПЗ». Срок выполнения работ: сентябрь – октябрь 2017 года. В настоящий момент ведется мобилизация людских и технических ресурсов.

14 августа ПАО «Уралмонтажавтоматика» приступило к прокладке электрического кабеля и магистрального кабеля КИПиА на проекте «Строительство установки по производству полипропилена мощностью 500 тыс. тонн в год». По состоянию на 29.08.2017 проложено более 70 км. кабельной продукции.

Между АО «Промстрой» и ООО «ЗапСибНефтехим» подписаны акты КС-11, подтверждающие приемку первой, второй и третьей группы объектов проекта «Строительство временного вахтового посёлка строителей и полевых офисов», на котором Общество выступало в качестве генподрядной организации.

ООО «Инжпромстрой» получило лицензию БЛГ 80779 ТЭ на право пользования недрами в части разведки и добычи песка в пределах месторождения «Бардагонское-1», в том числе использования отходов добычи полезных ископаемых и связанных с ней перерабатывающих производств объемом 5372,6 тыс. м 3 . Срок действия лицензии: 18.08.2017 – 31.12.2032.

В рамках исполнения договорных обязательств силами филиала «Тобольский» АО «Промстрой» на текущий момент на проекте «Строительство установки по производству полипропилена мощностью 500 тыс. тонн в год» выполнены следующие объемы работ:

по бетонным работам (в том числе сборный ж/б) (18 758 м 3 ) – 93% по монтажу подземных трубопроводов (4 930 метров) – 90% по устройству колодцев (264 шт.) – 83,5% по префабрикации и монтажу надземных трубопроводов (128 434 д-д) – 58% монтажу металлоконструкций (5 125 тонн) – 63,5% по обратной отсыпке (159 053 м 3 ) – 85,5% по окраске (6 993 м 2 ) – 26,15% по внутренней отделке (8 893 м 2 ) – 27%.

На объекте строительства «Комбинированная установка переработки нефти ЕВРО+» АО «Газпромнефть МНПЗ» введен в эксплуатацию башенный кран POTAIN MC310K12 грузоподъемностью 12 тонн. Привлечение башенного крана позволит компенсировать отрицательные факторы стесненности площадки и повысить производительность монтажных работ на 3 и 4 ярусах центральной эстакады. Грузоподъемное оборудование задействовано в проведении работ по монтажу технологических трубопроводов, технологического оборудования и металлоконструкций.

Филиал «Тобольский» АО «Промстрой» успешно провел первые гидравлические испытания на прочность напорного трубопровода сети К4Вн давлением 1,5 Мпа (240 метров), безнапорного трубопровода сетей К1, К4А (124метра) и 7 единиц колодцев на проекте «Строительство установки по производству полипропилена мощностью 500 тыс. тонн в год».

Http://www. promstroi-group. ru/index. php? id=news_2017_2

На Московском нефтеперерабатывающем заводе строится комбинированная установка переработки нефти «Евро+»

Фото: Юрий Молодковец, Сергей Грачев, Александр Таран, Наталья Гарнелис, LEGION-MEDIA

Реализация проекта по строительству комбинированной установки переработки нефти «Евро+» на Московском НПЗ перешло в практическую стадию — на завод начало поступать крупногабаритное оборудование. Наблюдать за его транспортировкой по Москва-реке горожане могли в начале июля. «Сибирская нефть» разбиралась в преимуществах, особенностях и перспективах одного из ключевых проектов второго этапа комплексной модернизации МНПЗ

Идея соединять при переработке нефти несколько технологических процессов в один, минуя стадии промежуточного хранения получающихся нефтепродуктов, появилась еще в 30‑е годы прошлого века. Первые комбинированные установки производили в США, они объединяли процессы первичной переработки, термокрекинга и вторичной ректификации бензинов. Постепенно комбинации становились все более сложными, а сами установки укрупнялись, наращивая не только количество различных секций, но и их мощность.

В советской нефтепереработке курс на строительство укрупненных и комбинированных установок был взят в 60‑е годы прошлого века. К этому времени в стране оказалось достаточно ресурсов для создания собственного сложного оборудования. Наиболее удачными проектами стали комбинированная установка ГК-3, разработанная ГрозНИИ и предназначенная для глубокой переработки нефти, и детище Ленгипронефтехима — ЛК-6У — установка первичной переработки, впервые введенная в эксплуатацию в 1975 году на Мозырском НПЗ. Именно ЛК-6У по набору технологических процессов можно считать прообразом строящейся сегодня на московском заводе «Газпром нефти» комбинированной установки «Евро+».

Объединение целого ряда установок в одну технологическую цепочку имеет бесспорные преимущества. Каждая такая комбинация позволяет получать товарный продукт, не требующий или почти не требующий дальнейшей обработки. При этом возведение установок «оптом», с плотной компоновкой вспомогательных коммуникаций и централизацией управления, дает существенные экономические выгоды. Так, по данным Ленгипронефтехима, применение комбинированных установок ЛК-6У взамен отдельно стоящих позволяет на 45% повысить производительность труда, на 15–20% уменьшить расход металла на изготовление оборудования, на 10–15% снизить эксплуатационные затраты, почти вдвое сократить занимаемую территорию, повысить фондоотдачу и рентабельность производства, сократить себестоимость продукции. В то же время строительство комбинированной установки требует значительных единовременных инвестиций. Именно это обстоятельство в сложные постперестроечные времена заставляло российскую нефтепереработку идти по пути точечной модернизации отдельных установок в ущерб долгосрочной экономической целесообразности.

Для «Газпром нефти», с 2011 года ведущей масштабную комплексную модернизацию Московского нефтеперерабатывающего завода, выбор в пользу комбинирования был очевиден. Необходимость изменений на МНПЗ назрела давно: ряд существующих установок отработал уже более 40–50 лет без серьезных реконструкций, на поддержание их работоспособности и соответствие требованиям промышленной безопасности идут значительные средства, а энергетическая эффективность оборудования оставляет желать лучшего.

«Строительство комбинированной установки переработки нефти (КУПН) „Евро+“ потребовало от компании серьезных вложений, но эти вложения окупятся сторицей, — считает руководитель проектного офиса КУПН Игорь Долгов. — За счет комбинации различных секций на одной площадке нам удастся снизить удельные затраты на самом строительстве и добиться в дальнейшем существенной экономии и в эксплуатационных расходах, и в себестоимости продукции».

Секция 200 Риформинг бензина с непрерывной регенерацией катализатора

Секция 300 Гидроочистка дизельного топлива с блоком депарафинизации

В состав будущей установки войдет несколько блоков, отвечающих за производство бензиновых и дизельных фракций, в том числе и высокооктанового компонента бензина (см. схему). Сюда же добавится гидроочистка, необходимая для соблюдения экологических требований, предъявляемых сегодня к бензинам: экологический класс «Евро-5», которому соответствуют все выпускаемые на МНПЗ моторные топлива, подразумевает снижение содержания серы в топливе до 10 мг / кг, что в пять раз меньше, чем в «Евро-4». Еще несколько вспомогательных секций обеспечат максимально полную и эффективную переработку сырья.

«Цель этого проекта — не просто построить новые установки для выпуска бензина, соответствующего всем самым современным мировым стандартам, но в полной мере реализовать основное преимущество комбинированных решений: возможность оптимизировать затраты на обслуживание и повысить энергоэффективность оборудования за счет компактности размещения и применения рациональных схем теплообмена», — объясняет Игорь Долгов. В случае, когда речь идет о таком масштабном и энергоемком производстве, как нефтепереработка, подобный подход может уменьшить себестоимость продукции на 20–30%.

Повышением энергоэффективности сегодня занимаются все ведущие мировые нефтяные компании. Общепринятым основным параметром при оценке энергоэффективности принято считать индекс энергоемкости EII, разработанный компанией Solomon Associates*. С начала модернизации Московского нефтеперерабатывающего завода индекс энергоемкости производства уже снизился на 18 пунктов. После введения в эксплуатацию КУПН он снизится еще на 12 пунктов и вплотную приблизится к среднеевропейским индексам, причем индексы энергоемкости новых установок и вовсе будут на уровне лучших мировых практик.

Добиться таких результатов удастся благодаря продуманным технологическим решениям. В частности, в каждой из секций предусмотрена максимальная интеграция тепловых потоков. На деле это означает, что нагрев холодных потоков будет происходить за счет тепла, выделяемого при охлаждении горячих потоков, и тем самым необходимость в дополнительных источниках энергии окажется минимальной. Аналогично сэкономить можно и на сокращении протяженности технологических, энергетических и инженерных коммуникаций за счет компактного размещения секций.

Еще один существенный момент — переход на четырехлетний межремонтный пробег. Сегодня на установках МНПЗ этот показатель составляет 2–3 года. Увеличить его удастся благодаря внедрению непрерывной регенерации катализатора процесса риформинга бензина и необходимости полностью заменять катализатор лишь раз в четыре года. Пробег остальных секций «подтянется» к этой цифре за счет современных систем контроля технического состояния оборудования, позволяющих заблаговременно предупреждать возможные поломки.

Для управления технологическими процессами на КУПН будут применяться современные микропроцессорные системы управления и противоаварийной защиты, в том числе система усовершенствованного управления Advanced Process Control (APC). Это своего рода автопилот с развитыми оптимизационными функциями, управляющий установкой в автоматическом режиме. Система непрерывно собирает данные о технологическом процессе, анализирует их и в соответствии с получаемым прогнозом выдает новые рекомендации. АРС обеспечивает автоматическое управление показателями качества и другими важными переменными, стабилизирует технологический процесс, осуществляет поиск и поддержание оптимальных режимов работы объекта, способствует снижению потерь и повышению надежности производства.

Все полевые приборы (датчики, контроллеры, исполнительные механизмы) на КУПН будут иметь современную цифровую связь с системой управления. Это существенно повысит возможности диагностики и выявления неисправностей приборов на ранних стадиях, а также позволит значительно сократить количество используемого кабеля.

Занимаясь модернизацией своих нефтеперерабатывающих предприятий «Газпром нефть» преследует цель не только повысить их экономические показатели и увеличить маржинальность выпускаемой продукции, но и построить полностью безопасные для городской среды производства. Промышленная безопасность комбинированной установки «Евро+» будет гарантироваться самыми современными системами управления, разработанными ведущими мировыми производителями средств автоматизации. Подобные системы позволяют отслеживать малейшие изменения в технологическом процессе, не допуская развития аварийной ситуации. К тому же тотальная автоматизация сводит к минимуму влияние человеческого фактора — основную причину большинства ЧП на производстве.

Отдельное внимание при разработке проекта КУПН было уделено экологической безопасности. После начала модернизации завода в 2009 году воздействие МНПЗ на окружающую среду удалось снизить на 50%, а выбросы в атмосферу сократились на 36%.

Поскольку основным загрязнителем на НПЗ остаются газы, образующиеся в результате сжигания топлива, экологичность «Евро+» будет достигаться за счет использования в печах новейших горелок со ступенчатой подачей воздуха. «Такие горелки позволяют практически полностью сжигать топливо, сводя характерные для этого процесса выбросы окислов азота и окиси углерода к минимуму, — объясняет Игорь Долгов. — Мало того, все печи „Евро+“ будут работать на газе, что также намного экологичнее, чем другие виды топлива».

Руководитель дирекции крупных проектов блока логистики, переработки и сбыта:

Реализация столь крупного и значимого проекта, как строительство установки «Евро+», потребовало от компании новых подходов к проблеме эффективности инвестиций. Нам удалось выстроить такую систему взаимодействия с подрядчиками, которая позволяет качественно контролировать процесс и минимизировать все возможные риски. Выбирая проектную модель, мы привлекли к работе одного из лучших мировых EPC-подрядчиков, а также дополнительную экспертизу, позволяющую достаточно точно просчитать экономику проекта и избежать незапланированных расходов при его реализации. В результате нам удается держаться в рамках 10–20 % совокупных отклонений от первоначально запланированных работ, что для такого масштабного проекта, как КУПН, очень хороший показатель.

Отдав EPCm-контракт иностранному подрядчику, мы тем не менее привлекли в проект и отечественные компании — проектировщиков, строителей, производителей крупного оборудования, в том числе и для изготовления важнейших секций будущей установки. Поэтому строительство КУПН станет вехой не только для Московского нефтеперерабатывающего завода, но и для всего рынка, делающего первые шаги по пути импортозамещения и остро нуждающегося в крупныхсложных заказах.

Предусмотрена на установке и система сжигания вредных выбросов, так называемых кислых газов**, образующихся в аварийных ситуациях, а также в период пуска технологического оборудования и остановки его на ремонт, при наладке технологического режима установки. За их утилизацию будет отвечать факельная система закрытого типа, исключающая выброс вредных веществ в атмосферу. Эффективность утилизации продуктов сгорания для факельных систем такого типа превышает 99,9% — это лучший показатель сокращения выбросов окислов серы и азота, а также других летучих канцерогенных выбросов.

Следить за выбросами на КУПН «Евро+» будет автоматизированная система мониторинга воздуха (АСМВ), позволяющая в круглосуточном режиме наблюдать за появлением вредных веществ в атмосфере, а также отправлять данные в службу экологического мониторинга Москвы.

Строительство комбинированной установки «Евро+» стало для «Газпром нефти» значимой вехой и с точки зрения управления подобными проектами в нефтепереработке. Пожалуй, это первый крупный проект на НПЗ компании, где в процессе его реализации применены все лучшие мировые наработки, начиная от создания информационных 3D-моделей до EPC-контрактования.

Выбор системы контрактования определялся задачей реализовать проект быстро и качественно и в то же время по возможности минимизировать расходы. В результате был выбран EPCm-контракт***, который подразумевает значительный контроль со стороны заказчика за ходом реализации проекта. Таким образом, появилась возможность гибко распределять ответственность между всеми участниками процесса, не переплачивая исполнителю за риски. В качестве EPCm-подрядчика был выбран один из лидеров мирового рынка — итальянская компания Tecnimont S. p.A.

Крупногабаритное оборудование изготавливается на российских заводах

«Особенность проектной работы в том, что все процессы идут параллельно — пока изготавливается крупногабаритное оборудование, подготавливается площадка, создается и постоянно уточняется 3D-модель проекта. В то время как будут доставляться и устанавливаться основные крупные объекты, мы успеем спроектировать технологические коммуникации и заказать оставшееся оборудование. В итоге мы сможем сократить время строительства примерно в 1,5 раза по сравнению с традиционным „советским“ подходом последовательного проведения работ», — рассказал Игорь Долгов. Однако такой проектный подход требует четкого соблюдения сроков — малейшее отклонение от плана может серьезно отразиться на всех этапах. «Мы работаем на очень маленькой территории, а это значит, что завтра подъезд к какому-то узлу может быть перекрыт строительным краном или разгруженным оборудованием, поэтому так важно все делать точно в срок», — констатирует руководитель проекта.

Привлечение к сотрудничеству ведущих мировых EPC-подрядчиков позволяет «Газпром нефти» применять лучшие практики в области управления проектом и внедрять новые стандарты безопасности. «При строительстве комбинированной установки „Евро+“ у нас есть возможность посмотреть, как работает система промышленной безопасности такой крупной международной компании, как Tecnimont, и перенять этот важный опыт», — считает начальник управления реализации проектов дирекции нефтепереработки Игорь Ткаченко. По словам специалиста, жесткие правила безопасного проведения работ, действующие сегодня на строительстве КУПН, определяют не только поведение сотрудников, но и регламентируют состояние самой строительной площадки — размещение материалов, оборудования, строительной техники и многое другое. Соблюдение правил полностью контролируется заказчиком и EPCm-подрядчиком, а столь беспрецедентные меры дают свои результаты — за все время реализации проекта на его площадке не было зафиксировано ни одного ЧП.

Сегодня строительство комбинированной установки входит в наиболее сложную фазу — после отгрузки оборудования начнется его монтаж на площадке. При этом вес отдельных секций будущей установки составляет более 200 тонн. «После начала монтажа нам придется утроить внимание, которое сегодня уделяется точности и безопасности операций. Но усилия стоят того: для нефтеперерабатывающего завода модернизация жизненно необходима, и введение в эксплуатацию „Евро+“ даст МНПЗ возможность выйти на уровень лучших мировых производств», — резюмирует руководитель проекта Игорь Долгов.

* Индекс энергоемкости EII вычисляют как отношение фактического потребления энергии на НПЗ к сумме стандартного потребления. Аналогично индекс энергоемкости рассчитывается для каждой установки. Стандартный индекс EII равен 100 единицам. Значения ниже этой цифры указывают на то, что производство в целом или отдельная установка опережают средний уровень по отрасли

** Кислые газы — природные газы, в химическом отношении являющиеся кислотами. К кислым газам относится сероводород, углекислый газ, сернистый газ, оксид углерода и ряд других

*** EPCm – контракт — (от англ. Engineering, procurement, construction management) — соглашение между заказчиком и подрядчиком на полное управление проектом, в том числе проектирование, закупку оборудования, строительных материалов и техники, организацию и контроль за строительством объекта и монтажом оборудования

Http://www. gazprom-neft. ru/press-center/sibneft-online/archive/586/1114507/

НИПИГАЗ приступил к реализации программы по привлечению к работе наиболее успешных выпускников российских вузов. В учебных заведениях Москвы, Благовещенска, Хабаровска, Новосибирска, Тюмени и Тобольска проходит отбор участников программы стажировок молодых специалистов по направлениям: ценообразование и сметное нормирование, охрана труда и промышленная безопасность, технический документооборот, инжиниринг, планирование и контроль.

В конкурсе принимают участие выпускники профильных кафедр 20 ведущих строительных вузов страны. На объявления о начале отбора, которые были размещены на сайтах учебных заведений, в социальных сетях и специальных сервисах для студенческой молодежи, откликнулись около 10 тысяч выпускников.

Команда сотрудников НИПИГАЗа осуществляет отбор кандидатов по следующим этапам: отбор резюме, телефонное и видеоинтервью, деловые игры, далее кандидатам предстоит интервью со специалистами по работе с персоналом, тестирование и собеседование с руководителем профильного направления.

Конкурс проводится среди выпускников 2012 – 2017 учебных годов. В числе требований к кандидатам умение работать в команде, мобильность и целеустремленность, желание работать и развиваться в масштабных проектах с международным участием. Также участники программы стажировок должны владеть английским языком на уровне Intermediate. Финальный отбор состоится в августе 2017 года, в сентябре стажеры должны будут приступить к работе в подразделениях компании. Стажировка длится от 6 до 12 месяцев в зависимости от успехов кандидатов.

Стажировка будет проходить в проектных офисах НИПИГАЗа в Москве, Тюмени, Тобольске и Свободном. В течение полугода молодые специалисты получат навыки проектного менеджмента, участвуя в реализации масштабных проектов, которыми управляет компания: строительство Амурского газоперерабатывающего завода «Газпрома», строительство объектов общезаводского хозяйства «ЗапСибНефтехима» СИБУРа, строительство комбинированной установки переработки нефти «Евро+» на Московском НПЗ «Газпром нефть». Стажировка является оплачиваемой, по ее итогам наиболее результативные молодые специалисты получат возможность перехода в штат на постоянную работу.

В 2016-2017 годах НИПИГАЗ успешно реализовал программу по привлечению выпускников сибирских и дальневосточных вузов к работе в масштабном проекте строительства Амурского ГПЗ «Газпрома». Финальный отбор прошли 26 человек, которые в настоящее завершают стажировку в проектных офисах компании в Благовещенске и Свободном по специальностям «Календарно-сетевое планирование» и «Контроль физических объемов».

НИПИГАЗ — ведущий российский центр по управлению проектированием, поставками, логистикой и строительством. Входит в состав СИБУРа — уникальной вертикально интегрированной газоперерабатывающей и нефтехимической компании. СИБУР владеет и управляет крупнейшим газоперерабатывающим бизнесом в России по объемам переработки попутного нефтяного газа и является лидером нефтехимической отрасли страны.

НИПИГАЗ участвует в крупнейших проектах в нефтегазовой отрасли и нефтехимии – Амурский ГПЗ, «ЗапСибНефтехим», Московский НПЗ, Ямал СПГ, «Арктик-СПГ-2» и др. Кроме того, центр разрабатывал проектную документацию продуктопровода от Пуровского ЗПК до тобольской промышленной площадки СИБУРа, комплекса по перевалке СУГ и светлых нефтепродуктов в порту Усть-Луга, участвовал в проектировании объектов комплекса по производству ПВХ «РусВинил».

Общая мощность объектов и установок по подготовке и переработке нефтяного и природного газа, спроектированных НИПИГАЗом, составляет 148 миллиардов кубометров газа в год, компрессорных станций — более 54 миллиардов кубометров.

Http://snip1.ru/nipigaz-otkryl-nabor-uchastnikov-programmy-stazhirovok-v-proektnye-komandy-amurskogo-gpz-zapsibneftexima-i-moskovskogo-npz/

. выездной семинар для Руководства Дирекции нефтепереработки и Руководства ДЗО ОАО «Газпромнефть – Омский НПЗ», ОАО «Газпромнефть – Московский НПЗ» и «Нефтяная индустрия Сербии» по теме: «Управление проектами и Инжиниринг проектов капитального строительства. . СОВНЕТ/IPMA®, AACE®, провел открытый семинар для руководителей и сотрудников HR-подразделений, Корпоративных университетов и Офисов управления проектами по теме «Современные технологии развития проектных команд и руководителей проектов». Участники семинара.

. графиков, адаптации НМД, развертыванию и настройки системы «под ключ», формирование аналитической отчетности. Специалисты проектных Офисов прошли ряд базовых и расширенных курсов по работе в программных продуктах, общий курс по методологии управления проектами. . инвестиционными проектами капитального строительства на уровне Дирекции нефтепереработки, а также для применения на Омском и Московском нефтеперерабатывающих заводов Газпром нефть. Все процессы управления изменениями в разработанном стандарте базируются.

. Российского Экономического Университета им. Г. В. Плеханова. Также мероприятия поддержат профессиональные сообщества, а том числе Московское отделение Института управления проектами PMI, Евразийский Центр управления проектами, Русское общество управление рисками. . адресована финансовым менеджерам, сотрудникам департаментов по инвестициям, руководителям проектов и членам проектных команд и Офисов управления проектами. По окончании тренинга слушателям выдается Сертификат корпоративного образца АО «Университет управления.

. Направления планирования и контроля Проекта «Газ» Дирекции по газу и энергетики ПАО «Газпром нефть», о взаимодействии проектного Офиса с подрядчиками по вопросам планирования и контроля сроков строительства. Романа Дашков, Виктора Сивокоза и Александра Тисленко. . управления проектами развития «Цели–Фазы–Метрика+Стратегии» в компании. Не менее интересной и насыщенной обещает быть программа II Московского весеннего бизнес-семинара AACE-2017 (II AACE Moscow Spring Workhop-2017). Подтверждены доклады ряда руководителей.

. инжиниринга, технологии Big Data и значение лидерства в управлении проектами. В середине марта в столице состоялся Ежегодный форум Московского отделения PMI – одно из знаковых для России событий, посвященных тенденциям и практикам проектного управления. Ключевыми. . действительно заработало в госсекторе. Главным, по итогу всего форума, стал ответ на вопрос насколько сложно развернуть проектный Офис. Это сделать не сложно, зная матчасть и основываясь на лучших практиках и опыте, которые были представлены и описаны докладчиками.

. «Использование Tilos при планировании и контроле проектов строительства дорог и автомагистралей» 6 апреля 2017 г. в 11:00 по Московскому времени компания FND проведет вебинар «Использование Tilos при планировании и контроле проектов строительства дорог. . оказывать профессиональное консультирование конечных пользователей системы. Кроме того, Томас также может в режиме онлайн или в Офисе заказчика оказывать техническую поддержку 1-й линии при внедрении систем управления проектами и проводить курсы обучение.

. первого значимого события делового сезона сферы управления проектами, осталось меньше двух недель. Организатор мероприятия, Московское отделение Института управления проектами PMI (Project Management Institute) завершили формирование деловой программы. . проектного менеджмента, представителей крупнейших отраслевых организаций – PMI, AACE International, СОВНЕТ, специалистов проектных Офисов администраций российских регионов – Башкортостана, Ханты-Мансийского автономного округа – Югры, Калужской области, сотрудников.

. ПМСОФТ и Университет Управления Проектами выступят партнерами Международного Форума по управлению проектами, организованного Московским отделением PMI (Project Management Institute), тем самым окажут максимальную поддержку уникальному мероприятию». Программа. . наиболее интересных тем можно отметить: Тренды проектного менеджмента от первоисточника: доклады представителей центрального Офиса PMI, обзоры исследований сферы УП. Томас Валента (Thomas Walenta), PMI, расскажет о ценности проектного управления, в том.

. основе статистических данных и практического опыта. 15 октября состоится Открытый Форум по управлению проектами, организованным Московским отделением PMI (Project Management Institute, www. pmi. ru ) : «Современные тенденции управления проектами». Ведущий. . основе статистических данных и практического опыта. Многие компании пытаются внедрить проектный менеджмент, создавая проектные Офисы, центры управления проектами и проектные команды. Как ориентироваться в проектных ролях, документах, изобилии форм коммуникаций.

. на базе продуктовой линейки Asta Powerproject, сфокусированные для ключевых участников строительного процесса – Проектного Офиса Заказчика, Генподрядной организации и небольших подрядных организаций, выполняющих СМР, ремонтные работы. В состав каждого. . Москве состоялось одно из самых ожидаемых событий для профессионалов PMI – Ежегодный международный форум по управлению проектами Московского отделения PMI. Тема мероприятия 2016 года – «Современные тенденции управления проектами: тренды, сертификация, практика».

Http://www. pmsoft. ru/search/index. php? q=%CC%EE%F1%EA%EE%E2%F1%EA%E8%E9+%EE%F4%E8%F1&s=

«Газпром нефть» меняет подходы к управлению крупными проектами в переработке. Управление крупными инвестициями выделено в функционал отдельного подразделения. Дело в том, что если раньше масштаб инвестиционной программы допускал совмещение проектной и операционной деятельности, то сегодня объем вложений исчисляется сотнями миллиардов рублей, и такое сочетание влияет на эффективность процесса. Основные принципы проектного управления — поэтапную реализацию и интеграцию — предполагается соблюдать за счет привлечения компаний-подрядчиков, специализирующихся на управлении проектами, а единым центром координации и контроля станет дирекция по крупным проектам блока логистики переработки и сбыта. Руководитель этого подразделения Дмитрий Иванов рассказал корреспонденту «СН» о том, какие методики позволят компании совершить технологический прорыв, модернизировав НПЗ точно в соответствии с бюджетами и сроками.

— Что заставило поменять схему управления проектами? Все дело в масштабе?

— В первую очередь. Реализация крупных, высокобюджетных проектов — процесс сложный в управлении и, как правило, сопряжен с массой неопределенностей и рисков. Вероятность ошибок, неоправданных потерь, трат растет в отсутствие системы, а с увеличением бюджета становится выше цена этих ошибок. Все это побудило компанию к перенастройке самого подхода к вопросам управления крупными инвестициями, к переходу на использование лучших практик.

— Система управления крупными инвестициями создана не вчера — история ее развития насчитывает десятилетия. Стартовал процесс в Америке, где некая ассоциация практиков-инженеров и управленцев сумела правильно выстроить систему решения вполне конкретных прикладных задач. Эта многофакторная система, которая к тому же очень тесно связана с проектным финансированием, с кредитными инструментами. Под этот интегрированный подход к управлению формировалась законодательная база, которая позволяла увязать между собой в первую очередь с точки зрения ответственности этапы проектирования, закупки оборудования и строительства, которые в советском и российском правоприменении всегда были раздельными.

— Как уживаются западные технологии с российской действительностью?

— Речь не идет о слепом копировании — мы, опираясь на мировые практики, ищем правильный путь их адаптации к российским реалиям, потому что в силу целого ряда факторов — законодательных, регуляторных — в неизменном виде они неприменимы. По крайней мере, те, кто пытался их применить в чистом виде, наталкивались на серьезные сложности. Есть ряд белых пятен, которые предстоит заштриховать.

— Это российские требования и нормы в области проектирования, строительства. Это разные стандарты, даже разные единицы измерения. Это разные принципы ценообразования. В мире существует зарекомендовавший себя подход к ценообразованию через единичные расценки на каждую операцию, формируемые исходя из реальных трудозатрат. У нас есть справочник базовых цен, которому уже 20 лет, основанный на расценках, технологиях строительства, проектирования, автоматизации, которых уже нет. Нет и универсального набора коэффициентов для корректировки старой системы под сегодняшние реалии.

— К какой модели реализации крупных проектов в переработке в итоге пришла компания?

— Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо остановиться на ключевых различиях.

В целом модели отличаются по степени вовлеченности заказчика в процесс управления реализацией проекта и, соответственно, степени распределения ответственности за управленческие решения. В «Газпром нефти»

В качестве базовых определены три модели. EPCM — вариант, когда заказчик заключает прямые договоры с основными участниками проекта, т. е. с проектной организацией, со всеми поставщиками оборудования, а также со строительными компаниями, и лишь роль «M» (Management) передает внешнему подрядчику, отвечающему за интеграцию.

Следующая модель — это EP + CM. Главное отличие в том, что мы как заказчик заключаем прямой договор только со «строителями», а работа ЕРС-подрядчика и ответственность по другим направлениям строится в рамках прямых отношений — как правило, за фиксированную цену, и только на строительную часть распространяется управление — «M».

И наконец, самая привлекательная и наименее рискованная для заказчика контрактная модель — EPC, предполагающая реализацию проекта под ключ, — соответственно, и самая дорогая. Все ключевые риски в этом случае становятся рисками подрядчика, а задача заказчика — эффективно контролировать процесс исполнения работы.

В то же время лучшие практики показывают, что риски должна брать на себя та сторона, которая наиболее эффективно ими управляет, — соответственно, и стоимость становится ниже, что положительно отражается на бюджете проекта.

Как видите, мы опять затронули тему эффективного управления, в которой мы пока не можем назвать себя гуру. Поэтому для усиления наших проектных команд мы активно используем такой элемент управления проектами, как РМС. Интегрированные команды специалистов компании, усиленные консультантами — управленцами, — смогут решать задачи, для самостоятельной работы над которыми у нас пока не хватает собственных компетенций. И для каждого конкретного проекта мы будем выбирать модель, максимально учитывающую все факторы.

— Какую модель предполагается использовать при реализации первого проекта нового этапа модернизации — строительства КУПН на Московском НПЗ?

— ЕР + СM, и на это есть несколько причин. Нам предстоит вписать новый сложный объект в действующее производство, причем на ограниченной территории в самом центре завода, что требует очень тесного взаимодействия управляющего проектом с заводскими службами. По сути, исключая стадию строительства из EPC-контракта, мы берем отношения с подрядчиком в свои руки, получая возможность влиять на процесс его вхождения в этот проект. Это как минимум сократит время, необходимое для выстраивания взаимодействия.

— Есть проекты, где компания все же планирует использовать полноценную версию EPC?

— Самый подходящий объект для отработки модели — установка АВТ в Омске. Это достаточно крупный и важный проект, но при этом не лицензируемый, достаточно простой с точки зрения технологии. Да и в целом на ОНПЗ новые объекты будут возводиться на периферии, на месте старого гидрокрекинга, разборка которого сейчас как раз заканчивается. Это выделенная территория с минимальной зависимостью по интерфейсам — для этого комплекса будет создаваться собственная инфраструктура.

— Как функционируют системы управления крупными проектами в других российских нефтекомпаниях?

— Используются две модели: кто-то покупает услугу управления проектами на рынке — по этому пути шел, например, ТНК-ВР, кто-то пытается создавать собственные схемы, как ЛУКОЙЛ. «Газпром нефти», выводящей на аутсорсинг все, что эффективно могут предложить подрядчики, ближе первый вариант. Порог принятия решения здесь — достаточность предложения и рыночность услуги.

— Проектный рынок России, конечно, не самый насыщенный, что во многом связано с провалом, который пережила академическая школа, и непопулярностью инженерных профессий. Соответственно, несколько устарели у нас и подходы к проектированию. Серьезные проблемы многих проектантов — опора на старую нормативную базу и отсутствие системы кооперации. Наличие у мировых лидеров в этой сфере собственных офисов на всех ключевых рынках и обширной сети компаний, находящихся с ними в кооперационных отношениях, позволяет оптимально распределить силы в работе над любым заказом. Нашим институтам часто просто не хватает ресурсов, что приводит к срыву сроков или снижению качества.

Есть, конечно, и в России институты, с которыми мы тесно сотрудничаем, такие как санкт-петербургский и омский «Нефтехимпроект», «Ленгипронефтехим». Но лучше всего на рынке представлены именно зарубежные подрядчики. Наш рынок для них сейчас очень интересен.

— Мы уже смогли убедиться в этом интересе на примере собственных проектов?

— На анонс о конкурсе по ЕР + СM для КУПН Московского НПЗ отреагировали 18 компаний. Мы провели отбор четко в соответствии с разработанными нами критериями и в результате получили восемь компаний, которые смогут принять участие в конкурсе. Мы ждем от них предложений к сентябрю. По такому же алгоритму будем проводить предквалификацию строительно-подрядных организаций.

— Хотелось бы, чтобы так было, но системы очень тесно связаны между собой. Они не особенно знакомы российским строителям — в отличие, например, от турецких, которые обучались за рубежом, но при этом уже успели изучить и специфику российского строительства. Эти холдинги — некие адаптеры между проектным менеджментом и российской строительной практикой. Поэтому в первом проекте мы видим достаточно широкую конфигурацию использования российского субподряда при зарубежном генподрядчике.

Таким образом, мы в том числе формируем интеграцию системы международного управления в российские процессы, определяя на каждом этапе альянсы, в которых участники при правильном подходе будут пропитывать друг друга знаниями. И это тренд, а не разовый эффект. Мы одна из немногих компаний, которые академически правильно внедряют проектный подход, при этом предоставляя столь большой объем работы. Поэтому наши проекты — очень удобный плацдарм для создания международной кооперации, а для отечественных подрядчиков — возможность получить необходимый инструментарий.

— Насколько реализация масштабных новых проектов обеспечена кадрами в самой «Газпром нефти»?

— У нас есть много очень хороших специалистов технологического профиля, пробел именно в управленческих навыках и именно в проектном управлении. Мы стараемся поступательно развивать компетенции, подобрали целую систему тренингов и курсов, но процесс обучения, конечно, сопряжен со временем.

— Мы далеко не единственная российская компания, оказавшаяся в такой ситуации. Инвестиционный подъем в последние годы переживала не только нефтянка. А с точки зрения именно управления нет особой разницы — строить нефтеперерабатывающий завод или атомную электростанцию. Поэтому это общая проблема, и рынок, по сути, пуст.

— То есть пока выход все же в привлечении специализированных компаний, причем иностранных?

— Здесь тоже есть определенные сложности. Заключая серьезные международные контракты, мы сталкиваемся с проблемой языкового барьера, которая серьезно влияет на эффективность. Это тоже российская специфика: опытные специалисты, обладающие необходимыми техническими компетенциями, не владеют языком, а молодому поколению, у которого с языком все уже гораздо лучше, разумеется, недостает опыта. Тем не менее с молодежью мы активно работаем: берем практикантов, даем им возможность максимально погрузиться в процессы производства и управления и лучшим готовы предоставить места после окончания института. Глобальная ставка на этих ребят — это важный элемент, и думаю, что через три-пять лет мы забудем о кадровой проблеме.

— Если бы у нас был один проект, мы, конечно, нашли бы ресурс. Но у нас их шесть, и, по сути, они параллельны. Это во многом определяет выбор проектной модели.

С наличием ресурса и квалифицированного персонала тесно связана еще одна важнейшая задача — внедрение лучших зарубежных практик в нормативную базу компании. Мы понимаем, как работает весь мир, с помощью каких процессов реализуются крупные проекты, но перенастройка нормативной базы — дело непростое и небыстрое хотя бы потому, что участники процесса находятся в разной степени погруженности в него.

— Да, мы выполняем важную стратегическую задачу модернизации переработки, при этом создавая систему, инструмент, который будет использоваться и в дальнейшем. И этим живет команда дирекции по крупным проектам. Это мотивирует.

Дмитрий Иванов родился в Санкт-Петербурге. В 1985 году окончил Ленинградское высшее инженерное морское училище им. С. О.Макарова. В 2008 году получил степень MBA в Московской высшей школе экономики по направлению «Логистика и управление цепями поставок».

Http://rogtecmagazine. com/%D0%B8%D0%BD%D1%82%D0%B5%D1%80%D0%B2%D1%8C%D1%8E-%D1%81-%D0%B3%D0%BB%D0%B0%D0%B2%D0%BE%D0%B9-%D0%B4%D0%B8%D1%80%D0%B5%D0%BA%D1%86%D0%B8%D0%B8-%D0%BF%D0%BE-%D0%BA%D1%80%D1%83%D0%BF%D0%BD%D1%8B%D0%BC/?lang=ru

На современном этапе развития экономики Российской Федерации с учетом мировых тенденций перед нефтеперерабатывающими предприятиями появляются новые цели и задачи юридического и экономического свойства. Перед любым промышленным предприятием встает проблема повышения уровня собственной конкурентоспособности за счет внутренних и привлеченных ресурсов. Целью данного исследования является описание процесса формирования, согласования и утверждения инвестиционной стратегии нефтеперерабатывающего предприятия, порядок ее актуализации и разработка усовершенствованного алгоритма данных процессов нефтеперерабатывающего предприятия для обеспечения эффективного управления располагаемыми ресурсами, а также повышения конкурентоспособности на внутреннем и мировом рынках. Для достижения поставленной цели в ходе исследования автором в данной статье будут поставлены следующие задачи: раскрыть основные аспекты понятия « инвестиционная стратегия »; изучить основные этапы процесса формирования, согласования и утверждения инвестиционной стратегии ; проанализировать существующие особенности стратегии управления и тактики нефтеперерабатывающего предприятия; рассмотреть и предложить усовершенствованный алгоритм порядка формирования, согласования, утверждения и актуализации инвестиционной стратегии для нефтеперерабатывающего предприятия на примере ОАО «Газпромнефть МНПЗ».

At this moment of development of Russian economy, considering global trends, oil refineries have new goals and objectives. Any industrial enterprise has a problem of improving its competitiveness through using internal resources and borrowings. The aim of this study is to describe process of formation, negotiation and approval of investment strategy of oil refinery, the procedure for its updating and providing an improved algorithm for these oil refinery processes to ensure the effective management of available resources, and improving competitiveness in the domestic and global markets. To achieve the goal of the study in this article there are next tasks: to disclose the main aspects of the concept of « investment strategy »; to learn the basic steps of the process of formation, negotiation and approval of the investment strategy ; to analyze existing features of management strategy and tactics of the refinery; to review and provide an improved algorithm of formation, negotiation and approval of the investment strategy and updating of investment strategy of the refinery on the example of JSC «Gazpromneft’ Moscow oil refinery enterprise».

Институт экономики и предпринимательства ННГУ им. Н. И. Лобачевского (603140, Нижний Новгород, пр. Ленина, 27)

Institute of economics and entrepreneurship of Lobachevsky state university of Nizhni Novgorod (27 Lenina av., Nizhny Novgorod, 603140)

Экономико-юридические аспекты, особенности формирования и актуализации инвестиционной стратегии нефтеперерабатывающего предприятия на примере ОАО «Газпромнефть — МНПЗ»

The main aspects, features of formation and actualization of investment strategy the oil refinery enterprise on the example of JSC «Gazpromneft’ — Moscow oil refinery enterprise»

Целью данного исследования является описание процесса формирования, согласования и утверждения инвестиционной стратегии нефтеперерабатывающего предприятия, порядок ее актуализации и разработка усовершенствованного алгоритма данных процессов нефтеперерабатывающего предприятия для обеспечения эффективного управления располагаемыми ресурсами, а также повышения конкурентоспособности на внутреннем и мировом рынках.

Для достижения поставленной цели входе исследования автором в данной статье будут поставлены следующие задачи:

— изучить основные этапы процесса формирования, согласования и утверждения инвестиционной стратегии;

— проанализировать существующие особенности стратегии управления и тактики нефтеперерабатывающего предприятия;

— рассмотреть и предложить усовершенствованный алгоритм порядка формирования, согласования, утверждения и актуализации инвестиционной стратегии для нефтеперерабатывающего предприятия на примере ОАО «Газпромнефть — МНПЗ».

The aim of this study is to describe process of formation, negotiation and approval of investment strategy of oil refinery, the procedure for its updating and providing an improved algorithm for these oil refinery processes to ensure the effective management of available resources, and improving competitiveness in the domestic and global markets.

To achieve the goal of the study in this article there are next tasks:

— to disclose the main aspects of the concept of «investment strategy»;

— to learn the basic steps of the process of formation, negotiation and approval of the investment strategy;

— to analyze existing features of management strategy and tactics of the refinery;

— to review and provide an improved algorithm of formation, negotiation and approval of the investment strategy and updating of investment strategy of the refinery on the example of JSC «Gazpromneft' — Moscow oil refinery enterprise».

Новикова Д. С. Экономико-юридические аспекты, особенности формирования и актуализации инвестиционной стратегии.

Ключевые слова: стратегическое управление, Keywords: strategic management, investments, in-

Выбор стратегии управления предприятием оказывает влияние на дальнейшую работу предприятия в целом. Одной из составляющих стратегического управления является инвестиционная стратегия. Нефтеперерабатывающие предприятия, осуществляя экономическую деятельность в условиях рыночной экономики, уделяют особое внимание разработке инвестиционной стратегии. Которая, в свою очередь, представляет один из важнейших видов стратегий предприятия, обеспечивая основные направления развития его инвестиционной деятельности и инвестиционных отношений, что обеспечивает актуальность данного исследования. Например, такие как: формирование долгосрочных инвестиционных целей, выбор наиболее эффективных путей их достижения, применение адекватной корректировки направлений формирования и использования инвестиционных ресурсов при изменении условий внешней среды.

Непрекращающиеся рыночные преобразования в России влекут за собой реформирование подходов к инвестиционной деятельности, что усиливает интерес к результатам научных исследований. Изменения, происходящие в экономике, обусловливают необходимость анализа и уточнения ключевых понятий, связанных с инвестиционной деятельностью в соответствии со сложившимися условиями. Характерными чертами к пониманию сущности инвестиций в рамках нефтеперерабатывающей отрасли являются [1]:

1) связь инвестиций с получением дохода как мотива инвестиционной деятельности;

2) рассмотрение инвестиций в единстве двух сторон: ресурсов и вложений;

3) включение в состав объектов инвестирования не только экономического и юридического, но и социально-экологического аспекта.

Толкование термина «инвестиции» в энциклопедической, нормативно-справочной, научной литературе имеет довольно «размытые» черты и может привести научную дискуссию к некорректным выводам. В соответствии со статьей 1 Федерального закона от 25 февраля 1999 года № 39-ФЗ (ред. от 28.12.2013) «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» [2] термин «инвестиции»

Имеет следующее толкование — это денежные средства, ценные бумаги, иное имущество, в том числе имущественные права, иные права, имеющие денежную оценку, вкладываемые в объекты предпринимательской и (или) иной деятельности в целях получения прибыли и (или) достижения иного полезного эффекта.

В публикациях последних лет, посвященных инвестиционной деятельности, есть определенные разночтения в понятийном аппарате, связанном с инвестиционной деятельностью. В вышеупомянутом Федеральном законе не дано точного определения термина «инвестиционная стратегия».

В экономической и юридической литературе можно встретить довольно много дефиниций термина «инвестиционная стратегия». Исследования по этой теме проводятся как российскими, так и зарубежными авторами. В публикациях последних лет, посвященных данной тематике, есть определенные разночтения в понятийном аппарате.

В учебнике «Инвестиционная стратегия» под редакцией Э. С. Хазановича, А. М. Ажлуни, А. В. Моисеева [3] инвестиционная стратегия является частью общей стратегии экономической системы, если она предусматривает для достижения своих целей использование инвестиций, то есть осуществление инвестиционной деятельности.

Профессор Н. И. Лахметкина [4] трактует это понятие как «эффективный инструмент перспективного управления инвестиционной деятельностью предприятия, система долгосрочных целей инвестиционной деятельности, определяемых общими задачами его развития и инвестиционной идеологией, а также выбор наиболее эффективныхпутей их достижения».

Авторы монографии «Инвестиции и инновации в экономике России и регионов» Ю. А. Корчагин, В. Н. Логунов [5] рассматривают инвестиционную стратегию как долгосрочный план вложения финансовых и экономических ресурсов в развитие субъекта, реализующий поставленные цели, проекты и задачи страны, общества, собственников средств и ресурсов предприятий, организаций и физическихлиц.

В учебном пособии «Инвестиционные стратегии» Н. В. Ширяевой, А. В. Постреловой [6] под инвестиционной стратегией понимается «систе-

Ма долгосрочных целей инвестиционной деятельности предприятия, определяемых общими задачами его развития и инвестиционной идеологией, а также выбор наиболее эффективных путей их достижения».

В зарубежной экономической литературе большинство исследователей определяют инвестиционную стратегию как план «инвестиционной атаки», наиболее полно отражающий цели предприятия, вероятность наступления событий по рисковым операциям, будущие потребности предприятия в капитале и инвестициях. Целью является нахождение баланса между риском и прибыльностью проводимых мероприятий в соответствии с целями, требованиями и будущими горизонтами инвестирования предприятия [7].

Таким образом, проанализировав существующие толкования инвестиционной стратегии, можно отметить, что все определения, на наш взгляд, имеют некоторые различия и сходства, они проявляются в недостаточно полном раскрытии содержания понятия «инвестиционная стратегия». Объединяя все вышесказанное и вычленяя лишнее, автором предлагается наиболее полное определение, которое раскрывает сущность термина «инвестиционная стратегия» — часть общей стратегии предприятия, долгосрочный план вложения финансовых и экономических ресурсов, наиболее точно учитывающий цели предприятия, вероятность наступления последствий по рисковым операциям, будущие горизонты инвестирования предприятия, а также выбор наиболее эффективных путей достижения поставленных целей.

Инвестиционная стратегия представляет собой одну из функциональных стратегий предприятия и сточки зрения стратегического управления [8] имеет следующие характеристики:

— охватывает все основные направления развития инвестиционной деятельности и инвестиционных отношений предприятия;

— способствует формированию специфических инвестиционных целей долгосрочного развития предприятия;

— учитывает изменяющиеся условия внешней среды в процессе инвестиционного развития предприятия и адекватно реагирует на эти изменения;

— определяет направления формирования и использования инвестиционных ресурсов предприятия.

Разработка инвестиционной стратегии играет большую роль в обеспечении эффективного развития предприятия [9]. Эта роль заключается:

— в формировании механизма реализации долгосрочных общих и инвестиционных целей экономического и социального развития предприятия в целом и отдельных его структурных единиц;

— оценке инвестиционных возможностей предприятия, обеспечении максимального использования его инвестиционного потенциала;

— обеспечении быстрой реализации новых перспективных инвестиционных возможностей, возникающих в процессе динамических изменений факторов внешней среды;

— выявлении преимущества предприятия в инвестиционной деятельности в сопоставлении с его конкурентами;

— обеспечении четкой взаимосвязи перспективного, текущего и оперативного управления инвестиционной деятельностью предприятия;

— формировании основных критериальных оценок выбора инвестиционных управленческих решений.

На этапе разработки и реализации инвестиционной стратегии важно учитывать отраслевой аспект организации данного процесса. К отраслевым особенностям организации формирования и реализации инвестиционной стратегии на нефтеперерабатывающем предприятии можно отнести следующие [10]:

— формирование инвестиционных программ, разрабатываемых с учетом максимально возможного достижения стратегических, производственных и финансовых целей организации;

— доминирование реальных инвестиций в общей структуре над финансовыми инвестициями;

— высокий уровень финансовых рисков при реализации инвестиционных проектов и инвестиционной стратегии. Например, при необнаружении нефти при бурении скважин, обострении социально-политической нестабильности в мире и отдельных его регионах и странах, изменениях в действующем налоговом законодательстве и мировой экономике;

— влияние факторов внутренней финансовой среды в крупных компаниях нефтеперерабатывающего сектора на принятие решений по формированию и реализации инвестиционной стратегии;

— невозможность точного прогнозирования баланса спроса и предложения, цен на нефтяное сырье в рамках принятия конкретных управленческих решений по отдельным инвестиционным проектам.

— значительное влияние внешних факторов, например, действующее налоговое законодательство, как результат — недостаточный уровень рентабельности проведения геологоразведочных работ, промышленного строительства, а также разработки трудно извлекаемых запасов углеводородов.

Процесс разработки инвестиционной стратегии предприятия складывается из следующих этапов (схема 1).

Следует отметить, что инвестиционная стратегия должна быть реализована в совокупности и соответствии с общей стратегией функционирования и развития предприятия. Правильный выбор инвестиционной стратегии будет способствовать повышению эффективности развития предприятия [11].

Однако инвестиционная деятельность является достаточно рискованной и зависит от множества внутренних и внешних факторов, влияние которых следует учесть до начала осуществления стратегии [12]. В соответствии с пунктом 5 Стандарта «Порядок формирования, согласования и утверждения инвестиционной программы ОАО «Газпромнефть — МНПЗ» инвестиционную стратегию формирует отдел управления капитальных вложений в соответствии с утвержденной стратегией развития и модернизации производства на основании данных от структурных подразделений организации. В свою очередь структурные подразделения аккумулируют и передают необходимую информацию, содержащую планы финансирования, освоения капитальных вложений и ввода

Основных фондов в разрезе инвестиционных проектов по направлению своей деятельности не позднее августа отчетного года. Несколько подробнее формат предоставления каждым структурным подразделением представлен в таблице 1 Состав исходных данных для формирования инвестиционной стратегии ОАО «Газпромнефть — МНПЗ» и соответствующее ответственное подразделение.

На основе вышеизложенного материала и разработанного предприятием (ОАО «Газпромнефть — МНПЗ») стандарта автором предлагается схема формирования, согласования и утверждения инвестиционной стратегии нефтеперерабатывающего предприятия (схема 2).

Процесс формирования, согласования и утверждения инвестиционной стратегии нефтеперерабатывающего предприятия был усовершенствован автором и для наглядности разбит на 4 основных этапа. Алгоритм, представленный на схеме 2, упорядочивает процедуры на каждом отдельном этапе, порядок подготовки и рассмотрения необходимых документов, отражает последовательность принятия решения ответственными отделами и департаментами, исключает вероятность возникновения спорных ситуаций. Данный подход дает возможность всесторонне и комплексно оценить проект инвестиционной стратегии внутри предприятия с учетом целей, нужд, рисков и горизонтов инвестирования нефтеперерабатывающего предприятия ОАО «Газпромнефть — МНПЗ».

По результатам реализации стратегии проводится ее актуализация, обычно один раз в

Состав исходных данных для формирования инвестиционной стратегии ОАО «Газпромнефть — МНПЗ» и соответствующее ответственное подразделение

1. План освоения и финансирования по проектам нового строительства (за исключением проектных офисов) — статья затрат «Строительно-монтажные работы», «Оборудование», «Прочие затраты». План ввода основныхфондов Управление капитального строительстваитехнического перевооружения

2. План освоения, финансирования и ввод по программе «Замена морально-устаревшего оборудования» (статья затрат — «Проектно-изыскательные работы», «Строительно-монтажные работы», «Оборудование», «Прочие затраты») Управление капитального строительстваитехнического перевооружения

3. План освоения и финансирования по «Утвержденным проектам», «Проектам, по которым утверждены только проектноизыскательные работы», «Не утвержденным проектам» (за исключением проектных офисов) — статья затрат «Проектноизыскательные работы». План освоения по «Проектноизыскательным работам будущихпериодов» Управление проектной деятельностью

4. Планы освоения и финансирования по проектам/программам, реализуемым проектным офисом, — статья затрат «Проектноизыскательные работы», «Строительно-монтажные работы», «Оборудование», «Прочие затраты», план ввода основныхфондов Проектный офис

5. План финансирования по «Проектно-изыскательные работы будущих периодов» Отдел перспективного развития

6. План освоения, финансирования и ввод комплексной программы развития автоматизированной системы управления производством (статьи затрат — «Проектно-изыскательные работы», «Строительно-монтажные работы», «Оборудование», «Прочие затраты») Служба главного метролога

7. План освоения, финансирования и ввод по программе инженерно-техническая система охраны (статьи затрат — «Проектно-изыскательные работы», «Строительно-монтажные работы», «Оборудование», «Прочие затраты») Служба безопасности

Год. В отчете по актуализации инвестиционной стратегии должны содержаться фактические данные за прошедший период и скорректированные показатели на оставшийся плановый период. При корректировке инвестиционной стратегии необходимо актуализировать показатели каждого отдельного проекта, по которым изменяются объемы инвестиций в плановом периоде. В свою очередь процедура согласования и утверждения актуализированной инвестиционной стратегии аналогична процедуре согласования и утверждения инвестиционной стратегии [13].

В заключение необходимо отметить, что инвестиционная стратегия предшествует пред-

Варительной разработке инвестиционного проекта. Для принятия управленческого решения ответственное лицо, имеющее своим намерением инвестировать капитал, с целью последующего получения прибыли руководствуется этой стратегией и оценивает ее актуальность и эффективность на всех этапах прохождения жизненного цикла инвестиционного проекта. Инвестиционная стратегия также позволяет определить возможности улучшения результатов хозяйствования субъекта за счет инвестиций, то есть определяет направления возможного инвестирования с целью получения необходимой прибыли и соответственно увеличения активов [14].

Блок-схема формирования, согласования и утверждения проекта инвестиционной стратегии

3. Хазанович Э. С., Ажлуни А. М., Моисеев А. В. Инвестиционная стратегия: учебное пособие. М., 2010.

4. Лахметкина Н. И. Инвестиционная стратегия предприятия: учебное пособие. М., 2006.

5. Корчагин Ю. А., Логунов В. Н. Инвестиции и инновации в экономике России и регионов: монография. Воронеж,2008.

6. Ширяева Н. В., Пострелова А. В. Инвестиционные стратегии: учебное пособие. Ульяновск, 2012.

7. Липсиц И. В., Кокосов В. В. Экономический анализ реальных инвестиций: учебник. 3-е изд., пере-раб. и доп. М., 2010.

8. Бланк И. А. Энциклопедия финансового менеджера: в 4 т. 2-е изд., стер. М., 2008. Т. 3. Управление инвестициями предприятия.

9. Брусов П. Н., Филатова Т. В., Лахметкина Н. И. Инвестиционный менеджмент: учебник. М., 2014.

10. Некрасов A. C. Анализ и прогнозы развития отраслей топливно-энергетического комплекса. М., 2013.

11. Аллард Ван Рил. Повышение эффективности принятия решений за счет концентрации внимания на этапе отбора имеющихся предложений с использованием высокотехнологичных сервисов // Управленческие решения. 2011. № 5.

13. Аллард Ван Рил, Трофимов О. В., Наконечный Н. И., Новикова Д. С. Особенности отбора инвестиционных проектов с использованием матрицы оценки рисков // Вестник ННГУ им. Н. И. Лобачевского. Серия: Экономические науки. 2016. № 1.

14. Татаринцева С. Г., Епрынцева Е. С. Анализ показателей оценки эффективности формирования и реализации инвестиционной политики компаний нефтегазового сектора экономики РФ // Вестник КГУ им. Н. А. Некрасова. 2014. № 3 (63).

3. Khazanovich E. S., Azhluni A. M., Moiseev A. V. Investment strategy: a tutorial. Moscow, 2010.

4. Lakhmetkina N. I. The investment strategy of the enterprise: a tutorial. Moscow, 2006.

5. Korchagin Yu. A., Logunov V. N. Investment and innovation in the Russian economy and the regions: a monograph. Voronezh, 2008.

6. Shiryaev N. V., Postrelova A. V. Investment strategy: a tutorial. Ulyanovsk, 2012.

7. Lipsits I. V., Kokosov V. V. Economic analysis of real investment: a textbook. 3rd ed., rev. and ext. Moscow, 2010.

8. Blank I. A. Encyclopedia financial manager: in 4 vol. 2nd ed. Moscow, 2008. Vol. 3. Management of the enterprise investment.

9. Brusov P. N., Filatov T. V., Lakhmetkina N. I. Investment management: textbook. Moscow, 2014.

10. Nekrasov A. S. Analysis and forecasts of development of the fuel and energy complex. Moscow, 2013.

11. Allard Van Riel. Improving the efficiency of decision-making by focusing on the stage of selection of offers available using high-tech services // Management solutions. 2011. № 5.

Http://cyberleninka. ru/article/n/ekonomiko-yuridicheskie-aspekty-osobennosti-formirovaniya-i-aktualizatsii-investitsionnoy-strategii-neftepererabatyvayuschego

Инвестиции в реализацию программы модернизации Московского нефтеперерабатывающего завода (НПЗ) до 2020 г. могут составить 66,3 млрд руб., сообщил генеральный директор ОАО "Московский НПЗ" Ильдус Сарваров. "По существующим оценкам, инвестиции в реконструкцию и модернизацию завода до 2020 г. могут составить порядка 66,3 млрд руб.

Инвестиции в реализацию программы модернизации Московского нефтеперерабатывающего завода (НПЗ) до 2020 г. могут составить 66,3 млрд руб., сообщил генеральный директор ОАО “Московский НПЗ” Ильдус Сарваров.

“По существующим оценкам, инвестиции в реконструкцию и модернизацию завода до 2020 г. могут составить порядка 66,3 млрд руб. Это примерные данные на сегодняшний день. Однако надо сказать, что это пока экспертная оценка. Скажем, такие дорогостоящие процессы, как гидрокрекинг или каталитический крекинг, оцениваются сегодня в пределах $400-600 млн. Но даже через год ситуация может существенно измениться. Кроме того, многое будет зависеть и от технических показателей – в частности, от производительности выбранной установки”, – сказал он в интервью журналу “Газпром”.

Гендиректор отметил, что последние 15 лет завод функционировал фактически в режиме поддержания оборудования в рабочем состоянии, то есть вложения в предприятие многие годы не превышали уровня амортизационных отчислений. Ситуация эта изменилась только в прошлом году – с увеличением доли “Газпром нефти” в акционерном капитале.

“Московский завод наконец получил мощный импульс к развитию. Была принята программа реконструкции и модернизации предприятия до 2015-го, осуществление первого этапа которой началось уже в прошлом году. В результате капитальные вложения в проекты замены морально устаревшего оборудования достигли 942 млн руб., а финансирование мероприятий программы развития превысило 345 млн руб. И это только начало”, – сказал Сарваров.

Он напомнил, что программа модернизации Московского НПЗ разделена на три этапа. Первый рассчитан до 2012 г., главная его цель – обеспечить выпуск моторного топлива, соответствующего нормам “Евро-4”. Второй, в ходе реализации которого завод получит возможность производить нефтепродукты класса “Евро-5”, – до 2015 г. Третий будет направлен главным образом на увеличение глубины переработки – его предполагается завершить в 2020 г.

Сарваров отметил, что в реализацию первого этапа программы планируется в общей сложности вложить свыше 11 млрд руб., причем утвержденные вложения на текущий год составляют порядка 5 млрд руб.

“Значительная часть инвестиций, более 1 млрд руб., должна пойти на проведение проектно-изыскательских работ. Порядка 1,2 млрд руб. предполагается направить на замену морально устаревшего оборудования”, – добавил гендиректор.

Он отметил, что перед руководством завода стоит задача реализовать масштабную программу мероприятий, чтобы впоследствии завод мог перейти к увеличенному межремонтному пробегу. В настоящее время он составляет два года, в ближайшей перспективе достигнет четырех, а затем и шести-восьми лет. Программа включает ряд основных параметров работы предприятия: персонал, качество, затраты. К наивысшему показателю завод ставит задачу перейти в течение ближайших пяти-семи лет.

Гендиректор также отметил, что планируется актуализировать мастер-план развития завода с доведением его до проектной мощности 12,5 млн тонн нефти в год.

Московский НПЗ в 2009 году увеличил нефтепереработку на 2,1% – до 10,006 млн тонн нефти. Мощности завода позволяют перерабатывать более 25 тысяч тонн нефти в сутки.

В 2009 г. Московский НПЗ, занимающий седьмое место среди российских НПЗ по объему переработки, получил чистую прибыль по РСБУ в размере 538,5 млн руб., что на 34% больше, чем в 2008 году.

Http://oilcapital. ru/news/markets/27-05-2010/investitsii-v-modernizatsiyu-moskovskogo-npz-do-2020-g-sostavyat-66-mlrd-rub

35 специалистов Ангарского института по проектированию предприятий нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности (ОАО «Анграскнефтехимпроект») будут осуществлять авторский надзор за ходом строительства новых объектов и модернизацией уже работающего оборудования на Комсомольском НПЗ.

«Ангарскнефтехимпроект», выступает в качестве генерального проектировщика и участвует в работах по строительству и реконструкции 42 объектов на территории Комсомольского НПЗ. Среди наиболее значимых – технологическое оборудование комплекса гидрокрекинга, который будет введён в эксплуатацию в 2015 г. и позволит обеспечить глубину переработки нефти до 94 %, а также рост производства моторного топлива, отвечающего экологическим стандартам безопасности ЕВРО-5.

Появление комплексного проектного отдела «Ангарскнефтехимпроекта» на Комсомольском НПЗ – инициатива руководства завода. Как отметил и. о. генерального директора ООО «РН-Комсомольский НПЗ» Александр Истамгулов, присутствие на предприятии специалистов-проектировщиков позволит ускорить принятие решений и адаптацию проектной документации в соответствии с текущими условиями строительства.

Сейчас в отделе работает 10 человек. Однако, учитывая объем текущих работ и планы по дальнейшему развитию Комсомольского НПЗ, уже в ближайшее время их число возрастет до 35. Это будут инженеры, технологи, сметчики, электрики, специалисты по КИП и т. д.

По мнению руководителя комплексного проектного отдела «Ангарскнефтехимпроекта» Станислава Лебедева, Комсомольский НПЗ обладает сбалансированной производственной цепочкой, позволяющей эффективно перерабатывать нефть в моторное топливо, а также в востребованные нефтехимической промышленностью и цветной металлургией компоненты. В связи с этим, на первый план выходит задача снижения затрат и оптимизации используемых ресурсов. На достижение максимального эффекта в этих направлениях и будет направлена работа проектного офиса. Кроме авторского надзора и текущих работ по корректировке проектных решений в ходе строительства комплекса гидрокрекинга, идёт серьёзная работа по модернизации системы электроснабжения предприятия, закончено проектирование комплекса разгрузочно-погрузочных мощностей, включающего автоматическую систему управления наполнения цистерн.

Марина Муращенко, заместитель генерального директора Комсомольского НПЗ по развитию уверена, что завод, являющийся крупнейшим производителем моторного топлива на Дальнем Востоке должен быть и технологическим лидером в процессах нефтепереработки. Для этого необходимы тесное общение и совместная работа с научными и проектными организациями, которые занимают ведущие позиции и обладают опытом реализации масштабных проектов.

«Ангарскнефтехимпроект» обладает большим опытом работы на предприятиях «Роснефти», которые находятся в аналогичных природно-географических условиях – Ангарской НХК и Ачинском НПЗ, а также сотрудничает с такими международными корпорациями – производителями оборудования для нефтехимической отрасли, как японская Toyo Engineering, американская Lummus Global, французская CNIM, а также ряд компаний из Италии и других стран.

Http://komsomolsknaamure. bezformata. ru/listnews/npz-angarskneftehimproekt/15046552/

В 2017 г. «Газпром нефть» завершит на Московском НПЗ проекты, направленные на дополнительное снижение воздействия завода на окружающую среду, общим объемом инвестиций более 28 млрд рублей.

Проводимые мероприятия повысят эффективность очистки сточных вод предприятия, сократят эмиссию загрязняющих веществ и повысят энергоэффективность производства. Модернизация Московского нефтеперерабатывающего завода, которую с 2011 года продолжает «Газпром нефть», выведет завод в число лучших европейских НПЗ по эффективности производства и экологической ответственности.

Осенью на МНПЗ завершится строительство инновационных очистных сооружений «Биосфера». Строительство «Биосферы» распоряжением правительства РФ включено в федеральный план мероприятий по проведению Года экологии в России. Уникальная система «Биосферы», разработанная отечественным предприятием, обеспечит эффективность очистки сточных вод завода до 99%. Вместе с установкой очистки сернисто-щелочных стоков и технологического конденсата, которая также начнет работу в 2017 году, строительство «Биосферы» завершит формирование водоочистного комплекса МНПЗ, обеспечив практически замкнутый цикл водопотребления и существенно снизив нагрузку на городские очистные сооружения.

В начале года на МНПЗ прошли работы по реконструкции ключевых технологических объектов предприятия — установки каталитического крекинга (Г-43-107) и первичной переработки нефти (ЭЛОУ-АВТ-6). В частности, установка первичной переработки переведена на работу с жидкого на более экологичное газовое топливо. Выполненные работы позволят увеличить выпуск современного топлива высокого экологического класса Евро-5, уменьшить потребление ресурсов и, как следствие, значительно снизить воздействие на окружающую среду. Также предприятие продолжает развивать систему экологического мониторинга, в том числе с учетом рекомендаций Министерства природы РФ.

Последовательное снижение воздействия предприятия на окружающую среду является одной из приоритетных целей программы модернизации МНПЗ. В рамках первого этапа реконструкции в 2011-2015 гг. завод уже снизил уровень воздействия на 50%, в том числе на 36% сократилось воздействие на атмосферный воздух. После завершения модернизации в 2020 году общее воздействие завода на окружающую среду будет уменьшено еще на 50%.

Московский НПЗ — дочернее предприятие компании «Газпром нефть» — один из лидеров отрасли по производству высокооктановых бензинов и дизельных топлив Евро-5, ведущий отечественный поставщик строительных битумов. Московский НПЗ обеспечивает 34% топливного рынка московского региона и выпускает 30 наименований нефтепродуктов.

Http://all4eco. ru/news/o-modernizacii-moskovskogo-neftepererabatyvayushchego-zavoda/

– Ильдус Ирекович, чем минувший год знаменателен для вашего предприятия?

– Для Московского НПЗ это был непростой, но неплохой год. Завод переработал более 10 млн т сырой нефти, поставки которой на предприятие осуществлялись тремя поставщиками.

– Каких-то глобальных проектов на заводе реализовано не было, но ряд проведенных мероприятий позволил повысить эффективность работы и улучшить производственные показатели. В частности, на предприятии внедрены технологии выпуска реактивного топлива и мазута с пониженным содержанием сероводорода и меркаптанов, сливная железнодорожная эстакада перепрофилирована в сливо-наливную с системой герметизации налива и узлом рекуперации паров, изменена структура идущего на собственные нужды завода жидкого топлива. Определенные операции по усовершенствованию действующего оборудования были проведены в ходе ремонта технологических установок первичной переработки нефти (ЭЛОУ-2 и АВТ-3), а также риформинга (Л-35-11/300) и гидроочистки (Л-24/5). Свою роль сыграла и работа по оптимизации технологических процессов.

В результате глубина переработки нефти выросла до более чем 70%, а отбор светлых нефтепродуктов превысил 58%. Кстати, этот второй показатель стал лучшим за последние пять лет. И это несмотря на снижающееся качество поставляемого сырья, доля светлых фракций в котором постепенно сокращается. Также отмечу, что рост производства высокооктановых бензинов составил за прошлый год почти 19,5%, а дизельного топлива с низким содержанием серы (до 0,035%) – 11,5%.

– С точки зрения технологических процессов Московский НПЗ достаточно хорошо сбалансирован и сегодня по оснащенности установками находится на очень неплохом уровне. Кроме того, предприятие крайне удачно скомпоновано. Например, если взять Омский НПЗ, то его мощности располагаются на весьма протяженной территории, занимающей не один километр. Поэтому транспортировка продукции по внутризаводской трубопроводной системе в резервуарный парк или перекачка между установками с дополнительным подогревом – всё это требует определенных затрат. Объекты же Московского НПЗ размещены очень компактно, и, соответственно, операционные затраты здесь должны быть ниже по определению. Другое дело, что существующие мощности предприятия устарели морально и физически изношены.

Последние 15 лет завод функционировал фактически в режиме поддержания оборудования в рабочем состоянии, то есть вложения в предприятие многие годы не превышали уровня амортизационных отчислений. Ситуация эта изменилась только в прошлом году – с увеличением доли «Газпром нефти» в акционерном капитале. Московский завод наконец получил мощный импульс к развитию. Была принята программа реконструкции и модернизации предприятия до 2015-го, осуществление первого этапа которой началось уже в прошлом году. В результате капитальные вложения в проекты замены морально устаревшего оборудования достигли 942 млн рублей, а финансирование мероприятий программы развития превысило 345 млн рублей. И это только начало.

– Что входит в планы реконструкции и модернизации Московского НПЗ?

– Программа разделена на три этапа. Первый рассчитан до 2012 года, главная его цель – обеспечить выпуск моторного топлива, соответствующего нормам Евро-4. Второй, в ходе реализации которого мы получим возможность производить нефтепродукты класса Евро-5, – до 2015-го. Третий будет направлен главным образом на увеличение глубины переработки – его предполагается завершить в 2020 году.

– На сегодняшний день все предприятия отечественной нефтеперерабатывающей отрасли работают над повышением качества моторных топлив. Московский НПЗ не является исключением. Даже наоборот, близость к одному из самых емких и перспективных рынков сбыта нефтепродуктов – столичному – определяет необходимость в максимально сжатые сроки решить этот вопрос. И, конечно, достичь улучшения операционных затрат. Это позволит нам сохранить лидирующие позиции на рынке. Поэтому мы сразу же приступили к реализации программы развития предприятия.

На первом этапе планируется осуществить реконструкцию действующих установок гидроочистки дизельного топлива ЛЧ-24/2000 (с увеличением мощности по сырью до 2 млн т в год и повышением качества выпускаемой продукции), производства битума и получения серы. Одновременно с этим будут строиться новые установки изомеризации легкой нафты и гидрооблагораживания бензина каталитического крекинга, а также закрытые механические очистные сооружения. Все эти проекты находятся сейчас в стадии реализации. Так, по процессам изомеризации и гидрооблагораживания выбраны лицензиары – американская UOP и французская AXENS соответственно. Определен генеральный проектировщик – институт ВНИПИнефть. К этим проектам привлечен и ряд других отечественных организаций. Идет базовое проектирование, начинаются тендеры на поставку оборудования.

Подготовлен контракт с французской фирмой Air Liquide на поставку двух генераторов азота для ЛЧ-24/2000. Заключен договор с Институтом нефтехимпереработки Республики Башкортостан на разработку проектной и рабочей документации для реконструкции этой установки. Ведется выбор комплексной поставки системы герметичного налива. По результатам тендера заключен контракт с ОАО «Гипрогазоочистка» на подготовку необходимых документов для реконструкции блоков по производству и наливу жидкой серы в железнодорожные цистерны. Сейчас в рамках данного проекта проходит работа по размещению заказа на поставку оборудования. Поставщиком технологии и оборудования для строительства новых очистных сооружений выбрана американская фирма Petreco.

Нашими партнерами по реализации инвестиционной программы являются многие отечественные и зарубежные фирмы, такие как ВНИПИнефть, «Башгипронефтехим», Air Liquide, UOP и многие другие подрядные организации, а также ряд машиностроительных и металлургических компаний.

– Сколько средств предполагается вложить в реализацию первого этапа программы?

– В общей сложности – свыше 11 млрд рублей, причем утвержденные вложения на текущий год составляют порядка 5 млрд рублей. Значительная часть инвестиций, более 1 млрд рублей, должна пойти на проведение проектно-изыскательских работ. Это касается как тех объектов, о которых уже говорилось, так и перспективных проектов. Порядка 1,2 млрд рублей предполагается направить на замену морально устаревшего оборудования.

– Именно сейчас перед нами поставлена задача реализовать масштабную программу мероприятий, чтобы впоследствии завод мог перейти к увеличенному межремонтному пробегу. Сегодня он составляет два года, в ближайшей перспективе достигнет четырех, а затем и шести-восьми лет. Программа включает ряд основных параметров работы предприятия: персонал, качество, затраты. К наивысшему показателю мы ставим себе задачу перейти в течение ближайших пяти-семи лет.

Впрочем, это вопрос не только увеличения межремонтного пробега, но и технологических потерь, производительности труда, автоматизации процессов и целого ряда других направлений. Нам нужно наращивать не только производственные показатели, но и оптимизировать затраты на каждую тонну перерабатываемого сырья. Это приоритетные задачи. По итогам реализации программы развития мы рассчитываем обеспечить, помимо качества моторного топлива на уровне Евро-5, глубину переработки сырья в пределах не менее 90% и выход светлых нефтепродуктов в районе 76%. Лучшие показатели сегодня для европейских НПЗ в Европе по безвозвратным потерям – 0,5 и 0,6. У нас, в Москве, пока 0,82. Поэтому задача на ближайшую перспективу – достичь показателя 0,73. Сделать это без организационных, а главное, без технических мероприятий – невозможно.

– Какие проекты планируется осуществить на втором и третьем этапах?

– Запланированы проекты строительства новых установок гидрооблагораживания дизельного топлива, алкилирования, каталитического риформинга, а также сооружения комплекса гидрокрекинга гудрона. Кроме того, предполагается провести реконструкцию действующей установки каталитического крекинга Г-43-107.

– Возможность увеличения мощности Московского НПЗ рассматривается в рамках программы модернизации?

– Перед нами стоит задача актуализировать мастер-план развития завода с доведением его до проектной мощности 12,5 млн т нефти в год.

– По существующим оценкам, инвестиции в реконструкцию и модернизацию завода до 2020 года могут составить порядка 66,3 млрд рублей. Это примерные данные на сегодняшний день. Однако надо сказать, что это пока экспертная оценка. Скажем, такие дорогостоящие процессы, как гидрокрекинг или каталитический крекинг, оцениваются сегодня в пределах 400–600 млн долларов. Но даже через год ситуация может существенно измениться. Кроме того, многое будет зависеть и от технических показателей – в частности, от производительности выбранной установки.

– Что делается на заводе для повышения эффективности и снижения затрат?

– Наверное, не секрет, что именно «Газпром нефть» является инициатором изменений и на этом направлении.

– Компания выступила с идеей разработки здесь долгосрочной программы. Она станет комплексной и ляжет в основу при формировании нашего бизнес-плана на 2011 год. В нее войдут мероприятия по тепло – и энергосбережению, по снижению расхода сырья и вспомогательных материалов, выводу на аутсорсинг вспомогательных цехов. Отдельные проекты этого направления уже находятся в стадии реализации. По нашим ожиданиям, суммарный годовой эффект от выполнения данных технико-технологических мероприятий составит в нынешнем году около 100 млн рублей.

– Ну, например, мы предполагаем использовать природный газ в качестве топлива на установке получения водорода, восстановить тепловую изоляцию на внешних трассах, заменить силовые трансформаторы и лампы накаливания на энергосберегающие, перейти на использование отечественных аналогов импортных присадок, поставить более эффективные системы смешения нефтепродуктов и т. д. Благодаря намеченным мероприятиям мы ожидаем существенного снижения удельной энергоемкости, расхода электро – и теплоэнергии.

Также нужно отметить, что «Газпром нефть» определила для нас стратегического партнера по реализации мероприятий по повышению эффективности и снижению затрат – это компания McKinsey. Пилотный проект и старт соответствующей программы начнутся с Омского НПЗ. Мы подготовили рабочую группу, которая будет участвовать во внедрении новых технологий на омской площадке.

– Несомненно. Кстати, вопрос подготовки кадров – один из важнейших для завода.

– Сегодня он тоже выносится на другой уровень, его решение для нас является приоритетной задачей. Нам требуются высокопрофессиональные специалисты: операторы установок, инженерно-технические работники, служба капитального строительства. На их обучение необходимо выделять значительные средства. Это хорошо понимают в «Газпром нефти», инициативы которой поддерживают все акционеры Московского НПЗ. Мы подготовили соответствующую программу, которая, надеюсь, будет развиваться и в будущем. Предприятие плотно взаимодействует с отечественными профильными институтами, которые выпускают специалистов для нефтеперерабатывающей отрасли – Российским государственным университетом нефти и газа имени И. М. Губкина, Уфимским нефтяным техническим университетом, Тюменским нефтегазовым университетом. Руководство этих вузов понимает наши проблемы и готово увеличить количество абитуриентов, специализирующихся по нашей теме. Впрочем, это лишь одна из составляющих, касающихся подготовки нашего персонала. Вторая по значимости – повышение квалификации уже действующих сотрудников Московского НПЗ.

Кроме того, мы внимательно относимся и к подготовке персонала наших партнеров. Это проектные институты, монтажные организации, с которыми мы работаем по договорам об оказании услуг. На мой взгляд, выбирая партнеров, мы должны четко отслеживать уровень их квалификации. С лучшими нам и нужно заключать стратегические соглашения. Потому что (впрочем, это мое личное мнение) разовые подходы – сегодня один партнер, завтра – другой, не дают уверенности в будущем.

C текущей ситуацией и прогнозом развития российского рынка МТБЭ можно познакомиться в отчете Академии Конъюнктуры Промышленных Рынков «Рынок МТБЭ в России».

C текущей ситуацией и прогнозом развития российского рынка антидетонационных добавок можно познакомиться в отчете Академии Конъюнктуры Промышленных Рынков « Рынок антидетонационных добавок в России ».

C текущей ситуацией и прогнозом развития российского рынка бензина можно познакомиться в отчете Академии Конъюнктуры Промышленных Рынков « Рынок автомобильных бензинов в России ».

Http://www. newchemistry. ru/letter. php? n_id=7230

Поделиться ссылкой: